比尔-乔治的简历与领导力系列专题：个人简历刘澜
我读过的领导力大师的简历很多，唯独比尔·乔治的简历中的一句话，一直让我心怀疑问，如鲠在喉。在他的每一本书上，在他的个人官网上，以及在他现在任教的哈佛商学院网站上，他的简历中都有这么一句话：“在他的领导下，美敦力公司的市值从11亿美元增长到600亿美元，平均每年增长35%。”
我不怀疑这些数字的真实性。比尔·乔治1989年加入美敦力公司，最初担任总裁和首席运营官，在1991年到2001年间担任CEO，1996年到2002年间担任董事长，在美国曾经被评为“过去25年25位顶尖商业领导者”、“2001年度经理人”，以及“2001-2002年度董事长”。我困惑的是，为什么他，《真诚领导力》的作者，要在简历中说这句话？
2003年，刚刚从美敦力退休不久的比尔·乔治出版了《真诚领导力》。这本书这样开头：“感谢你们，安然和安达信。你们的恶行之深，令世界震撼，让我们惊醒，发现商业世界驶上了错误的轨道，崇拜了错误的偶像，直奔自我毁灭而去。”他引用了英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫的感叹：“我为自己是一个商人感到尴尬和羞耻。”当时，美国的企业和企业领袖的声誉已经跌入泥沼之中。
比尔·乔治不仅仅感到尴尬和羞耻，还感到有挺身而出的必要。于是，他基于自己在美敦力这样一家“真诚公司”的“真诚领导者”经历，以及在霍尼韦尔公司和利顿工业公司看似成功却不那么“真诚”的个人经历，为美国的商业领导者指出正道——做“真诚领导者”，同时也为处于低潮时期的美国企业开出一剂药方——做“真诚公司”。
比尔·乔治倡导的真诚领导者有五个特征：以服务他人为目的；实践坚定的价值观；用心领导；建立长期关系；自律。真诚公司也有五个特征：以使命而非金钱激励员工；不为短期业绩牺牲价值观；企业的目的是服务顾客，而非股东；打造高层管理团队，建立持久的组织；为所有的利益相关者(而非仅仅股东)创造成果。
那么，比尔·乔治为什么把市值增长作为自己在美敦力主要的(也是简历中唯一的)成就呢？既然企业的目的是服务顾客，为什么不说在他的领导下，美敦力，一家医疗技术公司，帮助拯救了多少人的生命，还帮助多少人恢复了健康呢？美敦力在股市上的市值增长，难道不正是为少数的股东创造的价值吗？况且，股票价格的波动并不在CEO的掌控之内。如果顾客价值这个指标难以计量的话，为什么不使用营业额或者资产——这两个指标都比股票价格更能反映一个CEO的业绩——的增长呢？
而且，既然比尔·乔治也反对个人英雄式的领导，为什么他要强调“在他的领导下”呢？多年前，管理大师亨利·明茨伯格读到《财富》杂志一篇报道，说郭士纳增加了400亿美元的IBM的股东价值，就觉得心中无名火冒，问：都是郭士纳的功劳吗？我也不禁要问：都是在“他”的领导下吗？美敦力上上下下，没有其他的领导者了吗？难道更准确的说法不是“在他的任职期间”或者“在他和其他美敦力员工的共同努力下”吗？
尽管不止一次跟比尔·乔治交流，这个疑问一直没有机会提出。不久前，我收到出席哈佛商学院年度领导力论坛的邀请。哈佛商学院司各特·斯努克教授表示，这次论坛的主题之一是反思美国领导力模式，期待我作为唯一来自中国的领导力学者就这一话题发表观点。他敦促我写一篇“大胆”、“引起争议”的文章，发表在《哈佛商业评论》网站为这次论坛“预热”的系列博客上。
于是，我就“大胆”写了我的疑问。我自己的解释是：股东价值第一和个人英雄式领导，已经深深植根于美国文化之中。尽管在意识层面，比尔·乔治清醒地认识到其不足，并且大声呼吁要纠正它；但是文化的影响深入到潜意识层面，在他还没有完全意识到的情形下，美国领导力模式的影响已经通过他简历中的那句话体现了出来。而那句话跟他倡导的领导力理念是反其道而行之的，是误导。
比尔·乔治也要出席这个论坛。他在第一时间在我的文章后贴出了长长的评论。他首先赞扬了我的文章。不过他不认为“在他的领导下”的说法有什么问题，他说这指的就是美敦力员工的集体努力。他介绍了那句话出现在他简历中的背景：为了说服别人接受创造股东价值不是公司的主要目的，他要建立自己的“可信度”——也就是说，他想让别人知道自己不是因为不能创造股东价值才那么说的。他还介绍了以前自己在了解其他国家，包括日本、印度和中国的文化上而做的种种努力，也就是说，自己不是只懂美国领导力模式的。
不管怎样，我非常欣慰地听到他这么说：“我的简历很久以前就该更新了，这句话将会删除。现在如果有人用这句话介绍我，我会说我最骄傲的是美敦力从1989年以来，每年帮助的病人从30万人增长到了1000万人。”现在，他已经在自己网站上的简历中，删除了那句话。尽管简历中的一句话，是头脑中一个观念的反映，但是显然，从头脑中删除一个观念，要比从简历中删除一句话难很多。
·21世纪经济报道 所有文章2008领导力国际化调查系列专题：2008中国营销
卓越的公司无一例外地意识到：造就领导人是确保竞争优势的关键
在激烈的竞争中，表现卓越的公司无一例外地意识到：造就领导人是确保竞争优势的关键。然而，这绝非易事。突出的挑战在于：历任公司 CEO 们虽然都声称将员工作为公司最大的资产，但并非每一任 CEO 都能够一贯之地如此上心。虽然公司制定了完备的培训计划和目标，但通常高级经理人仍然青黄不接，无法满足业务扩张的需要。更有远见的公司甚至已经将领导人培养融入了公司文化。但是，这些经理人往往存在“过度本公司化”的问题，在其他公司往往水土不服。《财富》（中文版）与顶尖人物咨询公司（New Leaders）进行的“2008 中国企业领导力国际化调查”的结果表明，优秀的公司正在努力扭转这些局面，真正将“培养领导人”落到实处。
促使公司更有效地培养领导人的强大力量在于，中国公司正在从劳动密集型的产业模式向技术、资本、人才密集的生产方式转变。当源源不断的“热钱”涌入中国时，人才是公司最稀缺的资源。正如顶尖人物咨询顾问李百科所言，“既没有有效管理所需要的管理经验，也没有必要的多元化能力，直接导致了组织对于人才的强烈需求，这甚至已经对公司业务增长产生负面影响。”而另一方面，优秀的年轻人更关注发展，卓越的公司必须及早发现那些有潜力的员工，并且想方设法运用具有诱惑力的发展机会加以培养。事实上，更多的公司已经发现，吸引人才、建立声誉，是行之有效的竞争策略。通过源源不断吸引优秀大学生并且精心培养，建立拥有国际化运营能力的组织，而这些组织又吸引更有能力的人才加入，在这一循环往复的过程中，公司将越来越强大。
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