向安南学习：要领导力 不要英雄我们相信，我们培养领导，也发展国家。我们还相信，我们需要通过培养领导来发展国家。现在，我们也许应该去发展自己的思维了。
英雄式领导还是参与式领导？
有一天，我去加纳拜访夸姆·贝蒂亚克博士，去了解他的“领导人发展中心”的情况。我问他：“在这你怎样传授领导力？”他快速应对：“我们只需要展示领导力就行了。”
贝蒂亚克博士提到了他的同乡科菲·安南。科菲·安南在联合国这个可能是全纽约最难管理的机构完全“展示了领导才能”。在他的努力下，这个真正意义上的全球性组织得到了显著的改观，这是很多跨国公司都难以企及的。安南在美国接受高等教育，而且大部分职业生涯都不在加纳度过，但对他的中学校友贝蒂亚克博士而言，他的领导方式毫无疑问地带有非洲加纳的烙印。正如安南的一个顾问对记者所言，他“治理联合国，就像管理一个老式的非洲村落一样，长辈们进行冗长的讨论，再经历长时期的反馈，最终达成一项决议”。
贝蒂亚克博士在描述安南的风格时，提及了服务、诚实和谦逊的传统——其中任何一项都难以用到纽约那些领取巨额薪水的CEO身上。
科菲·安南是第一个从联合国的普通员工升至最高位置的人。因此，他清楚地知道什么是错误的，什么是应该赞赏的。他总是鼓励而不是胁迫员工，仔细耐心地改正错误。贝蒂亚克博士指出，科菲·安南总是听取各种意见，把大家团结到一起，而不是陷于联合国各种关系的混乱纠缠当中。用道德和勇气这两个词最能形容他在任期内的表现。
我们将美国目前颇为盛行的领导风格姑且称之为“英雄式”的。一个伟大的人，任职于一家问题重重的公司，然后力挽狂澜。他的成效显著吗？但我们经常见到的是大幅裁员。
这中间又有多少诚实、道义和勇气可言？
我认为真正的领导人应是“参与型”的。他们以自己的慎重和谦逊吸引他人，他们全身心地投入到所从事的工作中，他的出发点不是个人利益。这样的领导往往能激发出他人内在的潜能。如果以英雄的尺度来衡量他们的行为，不是因为他们自身做事像英雄，而是因为他们能使别人做事像英雄。
培养领导力的三项原则
我们发现，我们越是试图培养领导者，见到的狂妄自大就越多。这可能是因为我们在培养领导者时采用了英雄式领导的观点。
如果领导人不能被培养，那么我们能够做些什么呢？我想主要有三件事情。
第一，领导力是可以培养的，如同经济发展一样。换句话说，我们可以培养这样一种环境——它能够培育发展本地化领导力，尤其是那些富有思想性的自力更生的领导力。全球化在发展中国家遭遇挫折的一个根本原因，就是它培养了一种依赖性而不是本地化领导力的环境。
培养领导力在很大程度上取决于相关的背景和环境。正如美国前任驻联合国大使理查德·霍尔布鲁克所说：“科菲·安南是恰当时间来自恰当地点的恰当人选。”
第二，人是可以发展的，但不是作为领导人来发展，而是作为人类本身来发展——培养他们的信仰、行为、思想和自尊等。这些培养的方面大多在人成长的早期阶段，如在家里和学校就已经开始了。这就需要一种文化，珍视人类的基本价值和情感，教育孩子独立思考，去做原则上正确的事情，而不是接受一些人为的教条。毫无疑问，贝蒂亚克博士认为，科菲·安南是在一个严肃对待基督教信仰的社会环境里成长起来的。
第三，我们可以发展没有与领导力分隔开来的管理实践。英雄式领导——他们高高在上，脱离机构的日常运转。真正的领导者则往往脚踏实地，易于接近。他们必须管理，就像管理者必须领导一样。
参与式领导推动平衡发展
我在加纳接触了来自各行各业的人，大都热情、考虑周全以及富有思想。在我参观过的地方，总能感受到一种宽松的平等氛围。在工厂里，每个人都畅所欲言，无须顾及长幼尊卑的次序；有个人写信给我，口气就像多年前的一个学生，我邀请他在那儿见面，他径直走进来，坐在了部长旁边的一个空位上，似乎没人注意到这一点(除了我自己)。
在加纳的工厂，我们讨论了经济和社会发展的问题——谁是驱动者？显然是经济力量推动社会的发展：物质财富有助于维持民主，改善医疗卫生，提供教育。但社会力量也推动经济的发展：深深扎根的民主观念对持续的经济发展是必不可少的。二者必须先后有序地发挥作用，如同两只脚走路一样，而本地化发展也必须通过参与式的管理方式实现。
在经济发达的西方，社会发展显然从经济发展中受益。然而，我们在继续维持那种关系吗？股东看重英雄式的领导吗？他们是促进还是破坏了社会发展的进程？全球化只是着重于经济发展，并假定社会发展会紧随其后，问题自然会得到解决。然而，越来越多的证据表明，事情正往相反的方向发展。全球化正削弱我们的社会结构，损坏我们的民主机制，它使我们的社会失去平衡，最终它也许会削弱我们的经济。
安德鲁·格鲁夫最推崇的领导力大师谈到在硅谷创业、从制造微处理器起步、继而发展成为全球最大的芯片制造商英特尔公司，人们不能不想到英特尔公司的创始人安德鲁·格鲁夫。现在依然担任董事会主席的安德鲁·格鲁夫已届76岁高龄，犹太人，1936年生于匈牙利布达佩斯，1956年移居美国，1968年参与创建英特尔公司，1979年被任命为公司总裁，1987年成为首席执行官。在他的领导下，英特尔已经成为世界上最大的电脑芯片公司，并入选美国《财富》杂志500家最赚钱的公司（排名第七）。《商业周刊》是如评价安德鲁·格鲁夫的：“安德鲁·格鲁夫重新定义了英特尔公司，使之从制造商转变为业界领袖”。1997年，美国《时代周刊》授于其“年度风云人物”称号；1998年，美国管理学会评选他为“年度杰出经理”；2001年，安德鲁·格鲁夫获得美国战略管理协会“终身成就奖”；1998年5月，他辞去首席执行官职务并担任英特尔董事会主席。
在以往的媒体报道和大众眼中，格鲁夫是一位风云人物，是一位引领时代的偏执狂，是大变革时代的一位果断、强势、目光犀利的领导者。然而，关于他的领导艺术，他所推崇和实施的领导艺术，外界通常知之甚少。
格鲁夫有一本书叫《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive），该书被誉为“当代领导艺术经典”，我反复读了很多遍，尽管我认为这本书的名字并不是很恰当。在本书中，格鲁夫陈述了他的成功哲学和战略思想。本书的一大贡献在于：它为领导者提供了一种应对“噩梦时分”的方法，格鲁夫将这个时刻称为“战略转折点”，格鲁夫很擅长于将这种危险态势转换成为一种强有力的良性力量。然而，在该书中，我还发现了一段很有意义的内容，说格鲁夫曾经参加过一次管理培训，这次培训使他很有同感并留下了深刻的记忆。虽然书中并没有提到他所上的是什么课程，但根据他的介绍和我现在的工作，我知道他所参加和推崇的是一个非常有名的、以被领导者为中心的领导力课程，该领导力课程为他的强势领导风格和偏执奠定了基础——这是一种能提高其团队绩效有效领导方法。
在《只有偏执狂才能生存》这本书中，格鲁夫提到，多年前，他曾经参加过一次管理培训，在培训中，老师播放了二战影片《零点时分》（Twelve O’clock High）中的一个片段。在该片段中，有一位飞行中队长因藐视上级命令而自甘堕落，其上级派了一名新任指挥官来重整这支队伍，在赴任途中，该新任指挥官停下车，走出车门，点上一支烟，并凝视远方，吸完最后一口后，他把烟头一扔并用脚一踩，回头便对司机说：“好，中士，我们走吧。” 据格鲁夫描述，老师当时反复播放了这个片段，因为该片段精彩地表现了人们在下定决心接受新任务、带领团队克服困难的一段心路——领导者决定勇往直前、直取目标的一个思考的过程。在本书中，格鲁夫提到，他多次想到这个课程和电影片断，并对那位新任指挥官颇有同感。当时，在观看此电影片断时，他未曾想到在数年后自己也会处于这种境地。
格鲁夫提到的这次管理培训确实对他以及英特尔公司产生了深远的影响。由于在培训和咨询业已经从业多年，笔者知道格鲁夫当年所上的课程及以后在企业里广泛推广的课程叫“情境领导”——“财富500强”中400多家企业所采用的领导类培训课程，这是截止到今天已经为全球10,000,000职业经理人广为推崇和使用的领导力工具。在情境领导课程的英文版中，讲师还经常会放《零点时分》这一人记忆深刻的电影片断。本课程于2002年由麦肯特顾问公司引入中国，在引入时，考虑到文化背景差异及本土化的需要，《零点时分》的电影片断没有被继续使用，但中文版的核心和精髓与英文版是一致的。在参与开发本课程中文版时，格鲁夫先生多次表现出其对该课程及保罗·赫塞博士的推崇，他曾经这样评价该课程和保罗·赫塞博士：“对经理人而言，情境领导法是十分有价值的指导性原则，而保罗·赫塞博士则简洁明了地将它表述出来了”。
保罗·赫塞博士是一位著名的组织行为学家和领导力大师，他一直致力于研究如何从不同员工的行为来采取合适的领导方式。据了解，这位德高望重的领导力巨擘将于2005年6月再次来到中国，并领衔出席由国内几大著名机构联合主办的“2005全球领导力大师论坛”，届时，中国的领导人将可以再次聆听到大师的真知灼见。
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