序文：
作为经理，应当了解一个铁定的原则：管理决策活动绝不是解决某个问题的偶然和孤立的活动。
管理决策不仅限于从多个备选方案中选择最佳计划的简便动作，而且不应误以为仅选择最佳计划才是管理决策。
管理决策是一个复杂的全过程，贯穿于管理决策活动的各个阶段和环节，即使只是很小的环节。
因此，经理，特别是高级经理，需要在做出业务管理决定之前弄清什么?您需要思维什么方向?如何进行?以下是著者与您研讨并分享的一些想法和提议：
1.目标制定
第一种是基于公司需要解决的问题，例如确定公司的业务国策，业务目标，长期计划，或者由于经营不善而需要与组织或个人签约(或租赁)，提出合约(或租赁)目标，确定施工目标，任期义务目标等。确定目标需要从企业的具体情况起程，实际情况因需要而异。
有些公司需要解决扭亏为盈的问题，有些公司需要解决微薄盈利的问题，有些公司需要解决产品质量下滑等引致的窘境，有很多问题需要解决，这些要解决的问题都是新的，非程序性的问题;或尽管已对其进行了编程，但由于情况的变化，它们仍需要再次管理并做出决策。这些问题可以当作管理决策的目标。因此，在管理决策的整个过程中，首先要做的是选择和确定管理决策的目标。无法确定管理决策的目标。所收集的情报是盲目的甚至是没用的，从未目的来制定替代计划。决策的科学管理要求首先解决管理决策要实现的目标，这也是第一个要解决的问题。在管理决策学说中获取研究和解决。
2.情报收集
管理决策的第二步是针对公司要解决的问题，通过各种渠道和渠道收集内部和外部的情报和信息，显然，收集的情报和信息越准确，就越相近对自然状况概率的估计或预测将是客观的，并且管理决策也将越发合理。因此，在管理决策过程中，情报和信息的收集非常重要。
当然，一方面，必须以有目的和针对性的方法收集，分类和分析情报和信息材质的收集;另一方面，它还必须依靠通常的累积和存储来充分利用诸如“信息中心”或“数据”之类的信息。“屋子”，“档案室”，“数据库”等的功用。时间，企业必须注重“智能网络”在科学管理和决策活动中的效用，以便能够将情报和信息材质从组织的各个部分转移到管理决策中心为了确保情报信息资料的收集马上，准确，还必须留意预防，泄漏，曲解和偏见。
3.谋求替代方案
所谓备择计划的制定是针对企业要解决的问题，认真整理，分析和科学计算所收集的情报和信息，并据此制定若干计划以实现目标并送交。给管理决策者选择。
制定替代计划也是一项相对复杂且要求很高的重要任务。有时有必要使用实验方法，而有些则使用数学方法进行可靠性和可行性分析，并提出每种计划的优缺点。在提供替代方案之前。
4。最喜欢的项
这里提到的最优计划的选择是从多个选择中选择一个最优计划，这是管理决策的最终阶段，也是关键环节。管理决策的成功与否直接联系到企业的发展。企业和职工的切身利益，甚至往往决定着企业的命运。
在正常情况下，管理决策步骤按上述四个阶段的次序执行，但有时也可能使整个管理决策过程的各个阶段颠倒或互相纵横。
例如，有时在起草备选方案时，发现情报和信息欠缺，需要收集和补充新的资料和数据;有时，当最终确定替代方案时，会出现新的支系问题并提出新的想法。因此，有必要相应地收集更多的情报和信息资料，然后制定替代计划，从而需要再次审批最终计划。但是，作为管理决策的总体过程，更合适进行以上四个阶段。
需要强调的是：管理决策不是第四阶段，只有管理决策问题存在;实质上，这四个阶段是从头到尾的一个复杂的管理决策过程。贯穿每个阶段。即使在情报和信息数据收集阶段，依然存在管理决策问题。例如，面对大量的情报和信息，大量的数据排序，分析，选择，等等，并且存在管理决策问题。
决策规范和艺术
决策的科学管理使公司从定性管理转变为定量管理。这是企业管理现代化的客观要求，也是企业向现代化管理跃进的主要标记之一。
在企业量化管理过程中，企业家管理决策艺术水平的长短直接关联到企业人力，财务和物质生产力元素的科学，不科学，使用得宜的决定因素，它决定着效率。和企业的有效性。得益的关键。因此，提高企业家的管理决策能力和管理决策水平，强调管理决策的科学性，在科学的管理决策过程中提高企业家的原则。决策是提高企业管理决策水平的重要课题。
定性管理决策主要依靠管理决策者(个人或集体)的充沛经验，智慧，直觉和判断力;量化管理决策具显著的客观性和科学性。实施量化管理决策的基本前提是要解决信息和数据的一致性和可靠性，进而解决信息和数据的系统和可用性。
只有解决了信息和数据的一致性和可靠性，才能做出处理和决策。经过分析归纳，可以系统化，实用化，如果数据和信息来源不同，统计口径不同，必定致使不同的管理决策后果，使管理决策者难以做出正确的判断甚至做出差错的管理决策。因此，此类信息和数据不可用。这时，必须对基石管理工作(如原始记录，测量管理，统计纪律，测试存储，信息管理等)以及信息和智能联络网络进行整改和完善，这是对网络的最基本要求。企业家的管理和决策艺术，这也是企业家在管理和决策过程中最容易忽略的重要原则。
2.最佳方针
选择最佳是管理决策的原则和技能。对于同一工作，使用通用数学计算方法和统计方法取得的结果与使用现代管理数学和管理技术(例如电子学)赢得的结果有很大不同。电脑和线性规划)。以在一家纺织工厂中进行棉花组装为例，因为棉花组装成份通常需要多个记号(即，通常需要按一定百分比混杂7至8种不同的棉花)，请使用手册用相同数目的棉花进行计算并使用线性规划用电子电脑进行科学计算并得出大相径庭的结果。
3.定量决策
使用先进的管理技术做出定量管理决策是一种科学方法，通过这种方法选择的最佳计划通常是可信和准确的。但是，由这些管理决策选择的最佳计划通常是针对某件事或问题做出的管理决策。可行吗作为企业家，您不能以一般方法对待这些“最佳解决方案”。也就是说，您不能成为最佳计划的“农奴”。通过科学计算选择的所有最佳解决方案似乎都是可行的。可行吗企业家在最终的管理决策中必须利用系统的观点和系统的分析方法，并根据客观经济法则充分发挥其主观机能，使他们的智慧和管理决策艺术最终凝结在最终选定的最佳企业中。计划。
问题与预防
除了制定计划的最终实施计划之外，领导层管理决策者还应考虑实施管理决策是不是会产生不利影响。因此，应预先分析和研究可能发生的潜在问题。一旦出现问题，可以采取某些应急措施以最大程度地缩减问题对管理决策目标的影响并适当地加以补救。此外，关键是要能够通过分析和研究找到经济上可行的预防措施。有人将这种系统地分析潜在问题的方法称作预防性分析。
由于潜在问题隐蔽在事物背后或深层次分歧的萌芽中，因此通常不容易见到它们，并且不在管理决策的直接目标范围内，因此很容易被忽略。预防性分析需要的是有系统的观点。这就需要对管理决策的全过程有透彻的了解和综合考虑，这样才能确保管理决策的连续性和成功的可能，在进行预防性分析时应充分考虑以下问题：
(1)将来可能出现什么问题?
(3)这些问题的可能缘故是什么?
(4)可以采取哪些预防措施?
(6)如何确保紧急措施的执行?
可以按照以下步骤进行预防性分析：
(1)预测在执行管理决策计划期间和之后可能发生的不好问题，并使用科学方法预测未来可能发生的难于。应当特别留意最可能出现的问题并将其视为“关键问题”，并分析该问题出现的时间，地点和频率。
这种预测应尽可能全盘。有时仅仅依靠领导者的个人经验和判断是缺少的，因为某些潜在问题不是实施管理决策的直接后果，而是后果的后果，即第二层和第三层后果。有遗漏，所以最好鼓动专家和民众，例如“问题会议”，以便每个人都尽可能多地列出可能的不利后果，以便更为周到，并时常公开领导者的观点。思考。
(2)评估潜在问题的风险。通常，使用评分方法来评估潜在问题的风险。将每个潜在问题的风险评分乘以发生概率，以得到潜在问题的风险度量值(风险程度)，然后根据风险程度对这些问题进行评估。分类并确定相应的对策。
通常可以分成三类：①竭尽全力以防那些对管理决策目标影响非常严重的事件，否则管理决策将全然失利并遭受庞大损失。对管理决策目标的影响，但这不是致命的。③应尽可能避免将其影响最小化。③仅给管理决策的实施增加一些难度，且风险较小，可以采取简便的措施进行处理，也可以肩负一点风险而忽略它。
(3)制定预防措施，分析那些可能对整个管理决策致使更大威胁的潜在问题，找出其成因，研究制定相应的预防措施，并将其纳入管理决策计划的实施计划中，以一一实施一。
(4)制定应急措施：在计划实施之前，对于一些可能会带来严重不利后果的问题，除采取预防措施外，还应制定某些应急措施，以将发生问题时的危害降至低于。
紧急措施与预防措施不同。前者是备用的，应在出现严重问题后使用，而后者是在出现严重问题之前和实施管理决策时必须执行的措施。在预防中，应将着重放在预防措施上，因为“预防要点胜于非常补救。”
现代科学管理决策高度看重预防性分析，因为如果这项工作做得好，就可以在问题发生之前就加以预防。但是，一些领导同志往往不愿以“从未错”借口进行此类分析，或者非常确定自己的管理决定，不愿进行如此艰难而细密的工作。结果，当发生意外情况时，他们经常会措手不及;即使该计划勉强成功，也会产生副作用。(@每@)
