管理者必须定期自省，时时评估自己的表现。要建立稳固的人脉，就必须提出一个有感召力的团队使命，并辅以清晰的目标和计划。这种信任由两部分组成：对你能力的信赖（你知道要做什么以及如何去做），对你品行的信赖（你的动机纯正，而且希望自己的下属业绩优异）。65%的员工希望获得更多反馈。中层保持既有的执行思路，听到老板的一个想法，甩膀子就开干直接冲到实施层面Do了。”可是，那时的厕所很拥挤，但制造部门的人不会那样思考。如果你动不动就让手下做你的替罪羊，别指望他们会向你效忠。所以要前后一致，行为可以预测。缥缈症、向阴症、显微镜症、摧残症、刺猬症是其主要特征。在Hartcher发问之前，日本没有人对此产生过疑问，大家都理所当然地认为，最优秀的人会进入大学的法律系，然后再进入大藏省。你在完成任务和指导团队之间寻求平衡时，也不要感到挫败或气馁。另外，显微镜症则是指管理者用显微镜式的观察法分解部属行事。由个人组成一群人与真正的团队是有差别的，因此管理团队也不仅仅是管理人。并且还会进一步思考，即使没有这些懒惰的职员，怎么做才能保证政府工作也能顺利完成。如营业额提升可产生利润。对员工产生直接影响的坏消息是公司领导最不愿意公布的。思维方式的改变需要时间。你处于什么级别都无所谓。文化疾病。或许他们本来就不正常或者有点失去平衡，而且不管出于何种原因--压力，个人，诸如此类--他们开始匆促行事和自我毁灭。因此，在制定团队目标的时候，你最好把精力集中在能够取得怎样的成果，以及何时能够完成任务上，然后将具体的操作细节留给团队成员自己去把握。比如说，领导者要每天思考当天要做的事情，并树立特定的学习和工作目标，然后开始行动。不要让人难以捉摸员工想要讨好你，但是假如你令人捉摸不透，他们就做不到了。一种不可或缺的个人素质心理弹性。领导者想要做得更好，必须反复演练，包括尝试、学习、观察、互动、实验，才能进步。为此，管理者必须秉持诚心和善意，积极在组织中创造各种有益于成功的条件，建立广泛的人际关系，并悉心加以维护，这样就能影响那些不归自己管理的人，以获得他们的支持。这三种能力不是互不相干的，而是紧密结合，相互依存。这些经理人要理解追求卓越的漫漫长路，这样才能不断精进，而不是过早地停止前进，放弃梦想。成为一个卓越的管理者，必须经历一个漫长而艰苦的自我修炼的征程，其时间之久超出大多数人的想象。虽然大多数经理人都心存善念、头脑敏捷、有所建树，但只有少数人功成名就，大多数人都半途而废，不能充分发挥才能。哈佛商学院教授琳达.希尔研究发现：大多数组织中，总是只有几个特别优秀的，还有一些比较能干的，大多数表现平平，少数水平不怎么样的，以及几个糟糕透顶的。有人把这种现象归结于管理者骄傲自满，或者公司政治导致的“玻璃天花板”。“彼得原理”和我们平日所能观察到的现实大致比较吻合：大多数管理者在经过一定的职业发展之后，就停滞不前了，既没有尽其能，也没有尽其责。 我是否在质疑自己的直觉。
所以对中层来说不是执行力出了问题，而是要做从士兵到连长的转变，学会从执行者变成设计者或者规划者。朱莉·朗是一家软件公司的高级软件开发工程师，是经理眼中的明星员工。1 眼光放长远当个体工作者埋头苦干，将注意力全部放在完成手头工作时，管理者需要向前看。提问，是帮助团队成员解决问题的一个非常好的方法。如果想成为那种能够给客户带来附加价值的顾问，就必须磨练出相应的工作能力。
在进入麦肯锡之前，我在日立公司工作过，当时（实际上也是将近30年前的事情了）公司规定整个科室的电话费不能超过1万日元。公开表扬，被许多管理者视为很重要的激励手段。
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