我们经常在业务和生产中看到一系列的“问题”，如质量异常、未能按期交货、未能实现目标、安全事故等。出现这些问题的原因有很多。可能我们觉得这些都是下属的单方面问题。但是，作为管理者，我们应该多检讨自己，问问自己，这些问题发生在哪些地方，是因为我们对下属的培训不够。
管理者为什么要培训下属?
因为它有以下优点。
第一，有利于团队绩效的提升。
众所周知，团队绩效是由团队中的每个人创造的。个人表现不好，团队表现肯定不好。培训的目的是提高下属的技能、知识和态度，帮助他们提高工作绩效，从而提高整个团队的绩效。
第二，有利于管理者自身能力的提升。
所谓“教与学共同成长”，管理者在培训过程中受益匪浅，因为他们必须做好充分的准备和学习，甚至有新的发现，自己的能力自然会得到提高。
第三，有助于增加团队的吸引力和凝聚力。
培训下属的五个步骤:
即:告知、示范、观察、口头解释、检查。
这里特别强调，一定要按照这五个步骤去做，千万不要跳过其中的任何一个，否则之前的成绩都是白费的。
第一:告知。
成年人很功利，只喜欢自己想要的，所以管理者必须告诉下属你想教他们什么，为什么要教他们。让下属知道，这项工作不仅和他的操作系统有关，还和它的重要性有关。下属会自动培养自己的学习兴趣，因为觉得工作学习和自己的兴趣有关。作为管理者，你还应该学会如何分析和解释工作结果。
其实中层管理人员都是从事服务的，属于后勤人员。真正战斗在第一线的是一线运营商。做好服务是管理者的天职。那么如何才能做好服务呢?
首先，作为管理者，你必须知道你的下属需要什么。为了员工的利益，他们必须欢迎它。
经理的所有工作都是为公司、自己和下属的利益服务:
公司质量的提高是为了让产品让顾客满意。只有客户满意了，才会下更多的订单，更多的订单才有机会创造利润。公司制造工艺的改进是为了我们的改进，都是为了我们的目标，都是为了我们做出优质高效的东西。对公司，对自己，对员工都有好处。
可能有人会说，我为公司服务了一年，两年，三年，甚至五年八年，有很多创新，有很多进步!
那可能会得到这样一个问题:
目标达成率提高了多少?
生产率和效率提高了多少?
质量目标完成率提高了多少?
等等一系列数据问题，可能无法回答或者回答不具有说服力，因为我们没有收集这些数据和数据。
我上面说的是介绍一个想法和一个想法:
管理者要善于总结成绩，分析问题，用数据解释对象。
我们通常认为管理水平越高的人越注重结果，不看过程。但是基层的人越多，越想在走完流程后尽快有结果，还要看自己的贡献和收入是否成正比。作为管理者，他们有义务为员工总结结果(这也是管理者自己的结果)。讲述信息，分析我们是如何经历这个过程的，我们得到了什么，为什么得到它，我们失去了什么，为什么失去它。通过这一系列数据让员工明白:“一分付出，一分收获”，分享成功的喜悦。同时，分析也是一个激发员工士气的过程，因为每个人都有一种不满，这种欲望让每个人为了得到更多而付出更多，这样就会形成良性循环。
2000年，我所在的公司参与了生产现场的改进，并在晨会上做了几次总结和分析报告来实施改进计划，效果良好。事实上，员工迫切需要那种会议。他们知道，通过提高，他们的工资收入可以从第一周的1.55元/小时一跃到第二周的1.85元/小时和第三周的2.15元/小时，他们是多么幸福啊!谁说他们当时没有一种无忧无虑的荣耀，谁说他们不会因此掀起一股高昂的斗志?不知道结果，长期漫无目的的工作肯定会让人丧失斗志。但是，我们能否以不同的方式和手段延续这种斗志，让他们一次又一次的崛起?这个必须经过管理者的培训。
值得强调的是，在分析解释的时候，你要有相当的技巧，千万不要让员工觉得你在狡辩，否则他会觉得经理在骗他。这一步是你对他说的。
第二:示范。
这一步，无论动作多么简单，只要下属没有做过，就要求经理给他看现场操作，并认真讲解。过程不要太快，因为每个人的学习速度不一样，管理者认为简单的事情可能员工不知道。遇到的人不难，难的人不难!这一步是你给他看的，就是示范。
第三:观察。
让他看完之后再做。管理人员应一步一步地观察员工的操作，必须确认每一步都是正确的。这叫野外训练，是真正交流的好机会。一方面看老师怎么教;另一方面，这取决于员工如何学习。如果一个员工被发现犯了错误，他必须当场改正，直到符合他的工作规范。这一步就是让他展示给你看的过程。
如果前面和后面的步骤是一致的，那就是:
我不知道-明白-给他看-他给你看-看他们做。
第四:口头说明。
这个动作其实是第三个动作的延续，可以让员工更好的理解如何操作。
就是要求管理者在员工运营的同时，用同样的步骤解释他的每一步，让我们看到他是否真正理解自己的工作，他的想法是否正确。如果是错误的，经理必须现场纠正。在他解释的同时，他可能会觉得执行工作的员工有多重要。
第五:定期检查。
定期检查有两个原因:
一是可以确认员工是否采用了正确的操作方法，长期工作后是否不熟悉标准化操作，或者是否因为其他干扰导致行为突变。因为当人们长时间重复同样的动作时，往往会淡化或忘记一些标准，其动作会不自觉地产生变异。如果发现这种情况，必须立即纠正。
其次，在这个过程中，我们可以根据员工的成绩给出一些积极的反馈，也就是上面讨论的总结结果，作为鼓励，因为每个人都有成就感，积极的反馈可以让员工因为成就感而更加努力。
以上五个步骤可能被管理者知道或者认为过于简单，但是美国在一战中成功了这五个步骤，为什么我们不能被他们成功呢?
管理者的工作指导，第一，注意言行。
管理者在工作中的一举一动，不仅仅是为了体现自己的形象，更是为了教导下属。一个人的思维方式和他所处的环境息息相关，员工所处的环境是管理者创造的，不仅是在工作场所，在生活环境中也是如此。
有这样一个故事:有一天，一个幼儿园老师让他的学生用方木做拼图。过了一会，同学们讲完了，老师问小张:你是干什么的?小张说:“老师，我是一座桥，2008年全世界人民友谊的桥梁。”。老师说:对!然后他问小李，小李说:“老师，这是改善妈妈生活的房子。”。老师说:对!最后我问小王:小王，你是什么?小王一声不吭，把这些木块排成一长段，老师又问:小王，告诉老师，这是什么?小王看着老师说:“老师，我讲和了!”听到这句话，老师简直哭笑不得。——俗话说“近朱者赤者黑”是原因。
管理者在培训中要注意的另一个问题是靠推理说服人。
极少数管理者往往喜欢凭借权力来统治下属，所以员工往往会说:“官方层面就是压死人!”
有句话是真的:人是用来领导的，不是用来管理的。我们经常谈论权力和大胆。其实权力和魄力都是靠自己的能力打造出来的。只有当他觉得你比他更强更有能力的时候，他才会服从你。在他心目中，你是一个有权力有魄力的人。如果他觉得你的能力不如他，你只靠官位和权力吓唬他，他就不能佩服你。
在我工作过的一个企业，我曾经问过一个员工:“当你的直接主管和我都要求你做一件事的时候，你听谁的?”他说:我当然会听你的!我问他;为什么?他说:因为你官比他大!我当时真的是哭笑不得，不得不感到失败和恐慌。直到那时，我才真正明白我们的上级是如何领导我们的士兵的，并使他们形成了“谁有大官，谁就听他的”的荒谬想法。
如果有一天经理在公司听到这样的回答，他会有什么感受?我们经常听到某个下属“怕”他的上级。其实“恐惧”和统治力是两回事，因为因为“恐惧”而执行的工作一般都是应付和敷衍，既不会长久，也不会有结果。所以管理者维护个人形象，靠推理说服人。
在执行工作时，经理不能说上面对我们的要求是什么，所以我们会做什么。甚至我们对这种培训方式都感到很无奈，员工在执行过程中肯定会应付。管理者必须把上级的指示转变成自己的想法，才能取得成效。在进行改进时，经理还应该分析原因，以便员工能够理解他们为什么要改进。改善后有什么好处?能达到什么样的目的?员工理解了之后，和管理者达成共识去做事，当然会事半功倍。
企业高管培训下属时应注意的事项。
培训下属时要注意以下几个方面:
一、教下属不能授权;
二、根据安全工作环境准备好防护工具;第三，要考虑学员的差异。
至于受训者的差异，在教学过程中总会出现这样的问题，即受训者的受教育程度和心境不同，会导致接受程度的不同。有的人理解的比较快，会教一次;而且有些人教过几次，还是想不通。因此，在教学过程中，要创造良好愉快的学习环境，有一定的耐心，并根据不同学员的情况适当改变教学方法。
其实只有笨教官，没有笨学生。
如果你还在担心如何更有效的教导下属，那么你是值得表扬的。因为你毕竟是在教他们你对熟练操作技能或者技术的掌握。你帮助了你的下属，这可以让他们更成功，或者像你一样赚更多的钱。他们会欣赏和支持你的。这是你走向成功的第一步!
公司的一个同事曾经告诉笔者，他的主管也是他的师傅，他的主管教他技术。即使技术很好，他也不好意思向主管要求加薪。古代有句话叫“一生为师，一生为父”，这就是教书的名声。
只有把自己的核心技术传授给下属，让下属自己去做，管理者才会有更多的时间去处理职责范围内的事情，比如拓展和改善与职场关系的沟通，学习和研究更先进的管理技术等。这样才会有更大的提升空间。
儒家经典《论语》里有一句话:“不教百姓而战，等于弃之。”意思就是你不先把普通人训练到战斗中，就叫抛弃他们。俗话说，企业管理者要自我激励。
企业管理者明白了培养下属的重要性，掌握了如何培养下属之后，还有两三点值得注意。
第一，做好绩效考核，培训有效性的关键在于其应用和考核。企业组织培训学习，不要求学生把学到的东西应用到工作中去，不在学习后对工作绩效提出更高的要求，培训就没有效果。子曰:“时不时学，非乐!”培训、考核、教学、需求、再评估，让学习形成闭环，员工通过学习提高工作能力。
第二，为员工做职业规划。员工需要在培训后进行进一步的职业规划。其实学习和培训并不是一个闭环，而应该是一条义链，让员工成长，看到企业的希望，看到自己的不足，才会继续努力;企业也是一片积极欣欣向荣的景象。
第二，第三，完善企业文化，有人对作者说:“员工不培训没关系，一培训就走，有的给他加薪。”如果个人成长受阻，工作业绩不明朗，工作得不到肯定，工资福利的增加还是片面的，不能满足自己的愿望:因为员工在学习，也看到了企业制度的不足，企业需要同时完善企业文化，否则员工觉得无望的时候就会找到出路。我们不能保证每个员工都认同企业文化，所以将离职率控制在合理的范围内是可以理解的。如果员工离职率高，就要完善企业文化。
