然而实际中，很多杰出的领导人和大师级的人物都是讲故事的高手，同时也是吹牛的高手。一般来说，习惯可以在有目的、有计划的训练中形成，也可以在无意识状态中形成。但事实是，员工对上级的信任与否决定其表现。事实上，像GMail和Google News等Google引以为豪的许多产品，都是最先由工程师在20%的时间内创造出来的。尽管已是全球公认的业界领先搜索技术公司，Google仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念，不断实现对自己的超越，奉献给用户越来越好的搜索产品。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。” 有两个例子是迈克尔戴尔本人领导力（执行力）作用的明证： 一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标（如扩大现有业务或开发新业务）所需要的领导者数量，那么就会发现领导数量的差距，而且企业必须解决这个问题。大谈创新研发，却无相应的程序控制，实际上，他是习惯于个人表现。小企业可以注重现场管理，发现问题及时纠偏，也可以倾听每个人的报怨。企业领导力的提升一定是有形的流程和制度，以及文化的无形影响力共同作用的结果。企业进入一个恶性循环，优秀的领导者要么工作负荷过大，要么疲于应付各种临时任务，因此没有时间来培养年轻人才。此时，领导人（不一定是企业的总裁或CEO）一定要制定出一份清晰的跟进计划：目标是什么。企业小，人均效率相对较高。因此，一个优秀的中层必须具备以下执行能力：领悟能力，要先弄清上司希望你做什么，然后以此为目标来把握做事的方向和方法。回过来头再审视前期的工作，当时可能都不知道、不理解什么是领导力，能够成功的关键无非就是将个人与目标结合，对收入需求较高的本土化员工通过提升销量、合理化建议奖励等灵活方式激发积极性，对个人职位及发展有需求的主管经理共同商量确定了中远期销量目标及个人发展目标，大家的方向明确了，个人与目标结合紧密了，需求满足了，事情就好办了。品格。另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。而作为正面典型的共产党队伍的冲锋场景一般都是如同李云龙般的指挥员伴随着嘹亮的冲锋号，挥舞着手枪或大刀片，大喊“同志们，跟我冲啊。”会后，90%的人都决定愿冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随我加入全新的互动多媒体部门。在我从事领导工作的时候，我很少用那种自上而下的方式，为我所领导的每一名员工安排工作。更少有人能够建立一套机制，在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者，以备不时之需。启动江阴市场之前，史玉柱首先做了一次“江阴调查”。 绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人。史永翔 2004年3月20日 史永翔苏州市曼吉科管理咨询有限公司签约讲师，曼吉科中国民营企业发展研究中心荣誉主任，现任外商投资企业--台荣建材集团（中国）公司总裁，国际职业经理人联合会（IMU）中国区专家委员会主任委员，PM国际职业经理人资质认证专家委员会委员 ，苏州市经理人协会会长，《成功营销》专栏作家，《中国管理思维网》专栏专家，《公司》（永翔通讯）专栏作家，《经理人》，《新浪潮》，《销售与市场》等杂志的特约撰稿人，中国人民大学兼职MBA教授，美国南哥大MBA兼职教授。我们每个人都有生活习惯和工作习惯，习惯提醒我们一般情况下怎么做，良好的习惯是造就优秀领导力的基础。而在Google中国工程研究院，培训的时间更长，包括各种课程、到总部3个月的培训，公司甚至还愿意出学费让员工到斯坦福大学读硕士。 授权比命令更重要在21世纪，放权的管理会越来越接近于员工的期望，是最为聪明的管理方式。
现在，公司到了集团化经营阶段，我只需关注战略的规划、执行策略的统筹和文化的完善，以先进的价值观统领全员，做好对主要干部的管理，日常工作也只是抓大计划的推行而已。即便企业拥有足够的领导者，这些领导者在能力上也可能存在不足。随着公司不断壮大，要逐步向制度化方向转移。专业的技术、研发经理与总经理的工作职责是不同的。
