最近WHO候任总干事陈冯富珍在接受中国新华通讯社记者访问时说：“就任后最关键的、也是我要做的第一件事情就是多听，倾听各成员国、世卫组织地区办事处、科研机构、非政府组织以及私营部门和内部同事的意见，尽快将我在世界卫生大会上报告的工作重点具体化，尽快组织负责落实这些重点的工作班子，尽快启动最优先的工作重点。事实上，像GMail和Google News等Google引以为豪的许多产品，都是最先由工程师在20%的时间内创造出来的。从成就动机、亲和力动机以及影响力动机三个方面，忻榕分析了华裔的情况。但是显而易见的是——最起码暴力影响力不能够成为领导力。”此后，黄河明推动IBM加入到这个开放系统中来。企业进入一个恶性循环，优秀的领导者要么工作负荷过大，要么疲于应付各种临时任务，因此没有时间来培养年轻人才。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。而在Google中国工程研究院，培训的时间更长，包括各种课程、到总部3个月的培训，公司甚至还愿意出学费让员工到斯坦福大学读硕士。华为任正非聘请一批“御用文人”相伴左右，这使得他们的决策建立在鲜活的市场信息与群体智慧之上，从决策风格上来讲，似乎他们都是专制的，但他们决策的信息源与依据则是民主的，这就是所谓形式上的专制实质上的民主。或者，一家开拓新市场的公司可能会发现工程师过多，而业务开发人员却不足。世卫组织强调，如果没有健康，没有安全，何谈和谐。组织的学习成长，好比是做容器。所以说“讲故事也是领导力，吹牛也能创造价值”绝对不是哗众取宠，而是对一种现象的精确总结与描述。偏好直觉而非战略性思考、个人英雄主义而非组织能力、信仰缺失——中国企业家的领导力短板，凸显出一种“人治”色彩和机会主义特征。由于变革的几率大增，领导在管理工作中逐渐占有重要的分量。更少有人能够建立一套机制，在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者，以备不时之需。企业的目标越高，或企业在战略方向上的转型越激进，其领导力的差距就越大。随着战略维度和相应战略举措的增加，领导压力也相应增加。”会后，90%的人都决定愿冒这个风险，离开相对稳定的研究部门，随我加入全新的互动多媒体部门。因此，民企管理者会比较倾向于“创业型”领导特质。”其次是自我形象，“你怎么看你自己，很大程度决定了你怎么做一个领导人和管理者。——组织的领导者采用物质奖励和精神鼓励的办法来调动职工的积极性。他提出的新型组织有如下特点： ——组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度，他们互相信任，与组织融为一体。如果从组织的角度审视领导力的建设，我们会发现有着很多的挑战： ——随着企业规模扩大，单靠直线职能制地组织结构和层级形式下的命令，已经很难最大程度地协调资源，相互配合来很好地完成任务，执行力在明显下降，那么组织如何变革。
可是，在传统的思维观念中，领导者们习惯眼光朝外，将组织与员工个人割裂开来，以对立甚至对抗、征服的姿态去处理组织与其息息相关的“生态圈”中组织成员的关系，从而变成只见树木不见森林、只顾及组织忽略个体。 绩效没达标，价值观与公司不吻合——也很简单，马上请他走人。”很显然，杨壮的领导力立论是麦克斯威尔式的。尽管已是全球公认的业界领先搜索技术公司，Google仍然矢志不移地坚持“永不满足”的信念，不断实现对自己的超越，奉献给用户越来越好的搜索产品。在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使领导者成为一名受人敬仰的专家。
在军事方面都有精彩的演绎。提问力也是领导力。
