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在实践中，当前的人力资源经理遭遇的瓶颈除了权力、职位、薪酬以外，还碰到专业管理困境的瓶颈、职业激情消退的瓶颈等。其中薪酬管理正成为国内企业发展较为快速的民营企业人力资源管理的头号难题。绩效管理是人力资源管理的核心环节，但是，实践中，绩效的标准难于确定，这几乎是所有搞过绩效管理的人力资源管理者的切身体会。 胡八一博士在他著名的《人力资源经理发展的四个阶层》文章中，把人力资源经理在企业中扮演的角色和自身的发展分为服务、协调、管控和咨询四个阶层。目前看来，人力资源管理者一般的发展轨迹是：在一个企业内部逐级升迁；由普通企业“弃暗投明”到知名企业，如果运气好点，再由知名企业“乾坤大挪移”到大牌企业；如果自认为在企业里直接搞人力资源管理已是“功德圆满”，则又可能转入咨询培训领域，当个咨询师或培训师什么的。然后再由普通的咨询师或培训师成长为知名的、乃至大牌的咨询师或培训师。其实，这只是一种理想状态，现实情况要复杂得多，须强调的是，所谓“职业生涯规划”只是提高人们关注自身“职业生涯”意识的一种方法，真正的职业发展生涯是难以规划的 —— 将来的事谁也说不准。对于将来的职业发展生涯，HR经理人现在能做的就是两件事：一件是能判断现在所从事的工作对将来的职业发展生涯有什么可能的积极影响；另一件是当情况发生变化时，能以最快的速度作出恰当的反应和调整。能做好这两件事已是很不容易了！ 企业环境和自身素质制约HR经理人发展 人力资源经理人遭遇瓶颈的根源性原因主要存在于企业管理环境和人力资源经理人自身的能力素质这两方面。 个人生存于企业的根本法则是“有用”，“有用”就留下，“没用”就走人。职场中人就要高度地关注于自己的“有用”，千方百计地延长自己的“有用”期限，甚至用心良苦地主动“创造”自己的“有用”。而在实践中，大多数企业的HR经理仍旧扮演着“高级办事员”的角色，仍旧不蕴不火地操持着他们已经演练了多年的人事工作，事务性的工作几乎占据了他们80%的时间。当然，在这之外，他们也会“抽空”关心一下诸如培训开发、绩效考核等人力资源管理和开发有关的工作，只是这些工作大多是在企业老总的授意之下才做的，是被要求的，而不是主动的。受自身能力素质所限，人力资源经理往往发挥不了大的作用！ 有人说，在企业老板的眼里，有着诱人背景的人力资源专业人士如同宋代周敦颐在《爱莲说》中指出的“可远观而不可亵玩焉” 。企业老板常埋怨人力资源经理：“公司是要你来做事的，不是要你来坐位子的！”、“推上来的都是问题，给出的解决方案太少”、“主动性不够，总得推着走”、“总想自己‘做好人’ ，让老板‘做恶人’”、“花公司的钱从不心疼”。公司内部对于人力资源理解的巨大分歧，会给人力资源管理者造成不可忽视的沟通障碍。另一方面，包括老板在内的企业最高层对人力资源管理的不恰当干预，使人力资源管理者对自己权力空间的理解越来越小，只能把自己的工作摆在“被别人推着走”的地位，这样又招致上级对人力资源管理的更为严重的干预，如此恶性循环。
“洋为中用”是关键 业内有种观点，认为瓶颈来源于人力资源行业自身的规律。这是有一定道理的。虽然随着市场经济体制的不断完善和企业改革的不断深入，企业人力资源管理的重要性越来越受到重视，研究界从国外为企业引入了大量的理论和解决方案，企业界也顺应这种潮流，纷纷挂上了醒目的人力资源部的门牌。但是，人力资源行业毕竟起步时间不长，尤其是国内企业的人力资源管理本土化不够，这使国外的很多先进、实用的人力资源管理理念一到了中国就变了味，发挥不了应有的作用，这有点像“南桔北枳”。这主要是我国人力资源管理落后造成的。有专家说，就像一个只有小学二年级文化的学生突然要接受并利用好初中甚至高中阶段的知识，那肯定要出问题的。 从我们的研究来看，国外先进的人力资源管理理念没能取得应有的作用，主要体现在六个方面：一是建立的人力资源管理系统和运作机制得不到员工的认同，难以推行；二是导入的人力资源体系管理成本过高，得不偿失，尤其体现在绩效管理方面；三是人力资源的战略功能不能发挥，在企业中仍然处于边缘职能；四是人力资源系统对企业其它管理系统的支持功能不足，达不到预期的效果；五是导入新的人力资源系统后，从管理模式和管理成效上并未体现出对传统人事管理的重大突破；六是过多地强调其技术方法而忽视人文环境，从而缺乏足够的操作调适性。 我想，先进的人力资源管理理念在国内企业会“变味”，根本原因在于没能很好地将西方的人力资源管理文化和自身的管理文化结合起来。 不能“洋为中用”，在于没有体现出中国式人力资源管理的特色来。仅仅模仿是不行的，还必须得消化，把西方的东西结合自身实际情况改造创新，体现出自己的特色来，要走本土化的道路，要“落地”！
三步走突围职业发展关节点 从长远来看，HR究竟如何走，才能突破重重困境呢？首先，从理念上，HR经理人要客观认识“经营”和“管理”的相互关系。“经营”和“管理”，根本就是两个层次的区别，“经营”远在“管理”之上。企业的发展规律是：以“经营”为主导，依靠“经营”带动“管理” ，依靠“管理”保障“经营” 。企业的“管理”总是落后于“经营” 的，这恰恰是依靠“经营”带动“管理”的客观反映，而很多人力资源管理者们却常常为此大惊小怪，大有让“管理”赶超“经营”之势。人力资源管理者真正要做的决不是改变“管理”落后于“经营”的局面，而是让“管理”为“经营”提供保障。 其次，从能力和行为层面来讲，HR经理人要提高自我能力、改善自我作为。正如仙人掌无法改变自己生长在干旱的荒漠中一样，但它却懂得将叶子缩小为针状，尽一切可能减少水分的蒸发，从而以保证生命的延续。作为人力资源经理，应该从四个方面上去努力突破自身发展的瓶颈。第一方面是服务。这是任何一个部门和任何一位员工都应该持有的心态！人力资源部门必须成为全公司的表率，也只有立足于这一点，切实为其他部门做好必要的服务工作才可能言及所谓“重视”。第二方面是协调。人力资源经理应该积极主动融入整个组织的管理体系中，多给其他部门以正面影响，从而提升自身在组织中的价值和地位。例如，规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定《部门职责明细表》、《职务说明书》和《职务权限表》等来规避可能出现的因职责不明或授权不当而导致的磨擦和内耗。第三个方面是控制，人力资源经理必须具备客观、公正的心态，并运用较强的专业技术不断制定并监督执行完整的、科学的人力资源政策与制度，以确保员工的工作行为朝着有利于组织目标的方向前进。 第四个方面是咨询，人力资源经理在组织中的“最高地位和最大影响”同时又能赢得老板和员工尊重的，莫过于能够扮演培训师或咨询师的角色。 最后，从策略层面来讲，HR经理人突破自身的发展瓶颈，可以适时借助外力的作用。古人言：“不识庐山真面貌，只缘身在此山中”，企业人力资源管理的一些专业管理困境，单靠企业内部的HR经理人自身往往无法突破，但一旦引入外力，请专业的人力资源管理咨询公司介入，凭着其独立的第三方专家的优势地位，困境往往迎刃而解。而且，在这个过程中，企业内部的HR经理人也往往得到显著的成长，职业发展出现“柳暗花明又一村”。
在这里，我还需强调一点，HR经理人的发展与企业管理环境悉悉相关，除了HE经理人自身的努力外，企业要特别注意运用系统思维来看待人力资源管理工作。国内企业普遍存在系统管理基础较为薄弱，员工职业化程度较低的缺陷。如果忽视这些特点一味追求人力资源管理的先进性，就好像在茅草屋里安空调，难以达到预期的效果。目前请专业的人力资源管理咨询公司介入，帮助企业建立健全人力资源管理体系，已越来越成为快速发展的企业的一种普遍性选择。
经理人培训：IT经理人的2条职业生涯路径
IT经理具有三个不同于传统行业经理的特点。这些特点把两条职业道路呈现在了他们面前。相比较传统行业，IT业的发展，比如技术和产品的更新速度，都数倍于前者。在一些传统行业一个人要到50岁才能担任公司总监的重任，而IT行业尤其是互联网、通信领域，则将这个年龄大大提前，30多岁担当重任的人也不在少。
但是IT经理人的面前既充满着机遇，也面临着各种复杂的因素困扰，如何合理的规划自己的职业发展，是他们日益关注的话题。
IT经理人的三个特点 在IT行业，许多经理人都不是单一的管理人员，他们常常掌握和熟悉一门或多门技术的发展趋势，IT公司是以技术为发展的根本，管理者要懂得IT技术，否则他很难做管理者，所以他们首先是技术型管理人员。
其次，他们是知识型管理人员。因为IT行业不断地有知识更新，原先的知识或技术被取代了，就意味着原先的经验不具有价值，在这里经验不是叠加型的，而是一种取代和颠覆型的方式进行的，所以IT业对经理人提出了快速学习，不断更新自我知识储备的职业发展要求。
最后，他们是产品型管理人员。IT行业要求管理人员对产品的生产、开发、销售非常了解，虽然产品在不断更新换代，但管理人员对产品的把握能力非常重要。 IT经理人，做职业规划，务必要定位好自己的起点，做技术还是做管理？在这个问题上许多人都困惑过。
在做出选择之前，不妨问问自己：我可以做什么？企业可以提供给我什么？我长远的目标是做技术吗？我真能做管理吗？
某著名互联网公司的人力资源总监，曾谈到这家公司在高速发展时，对在技术上表现较好的员工做了火线提拔，让他承担管理的工作。结果就发现，有的人很快适应了新岗位，有的人却并不擅长管理。因为做管理与做技术的最大区别，就是除了管事之外要具备管人的能力，如何领导好自己的团队？如何激发团队的创造力？如何让每个员工高效率地完成业绩？这都需要具备与人很好沟通的技巧，领导艺术并非人人可为。
做管理还是管理咨询
选择做管理咨询也是时下许多IT经理人的职业选择之一，但究竟是在企业里做管理，还是做专业的管理咨询，抉择之前必须要了解两者的差异，并分析自己是否具备相应的条件。
管理专家陈其龙指出，虽然“企业管理”和“管理咨询”都属管理的范畴，但两者间无论是从人、地、时、空的任何一个界面来看，都有明显而实质的差异。“企业管理”工作是在一个基本稳定的组织框架下，依企业的决策、规范及流程，积极的完成每位工作者的应负职责，是属于“内需式”的管理模式；而”管理咨询”工作基本上同时处于几个浮动的组织框架下，依客户的需求/规范，独立的来满足不同客户的项目需求，属于“外需式”的管理模式。
“管理咨询”工作者应具备专业知识、技能和专业的执行能力。专业知识与具体从事的领域直接相关，而专业执行能力则包括项目整合能力、思考分析能力、个人影响能力、成就意识动机和自我管理能力。
俗话说，条条大路通罗马。职业规划之路并非只有一条，它允许IT经理人不断地进行尝试，关键在于要明确自己的优劣势，了解所在行业的发展趋势，寻找将自己的经验值和优势能很好地叠加起来的新岗位，坚定地走下去，才能不断迎来新的职业发展高峰。
