作为公司的领导者和管理者，职业经理人必须认清自己的职责所在，不能眉毛胡子一把抓，什么都管。职业经理人如何做好自身工作呢？下面是小编分享的方法，一起来看一下吧。
1、做好战略制定和年度规划
公司战略是方向性问题，如果过了很长一段时间才发现方向错了，是件很悲哀的事情。既然这样，为什么不先在战略框架上多下点功夫呢?所以优秀的职业经理人需要在战略上面花非常多的时间。既要想公司近期的战略，也要想公司中长期战略，并且要知道以什么样的方式去实施策略，这些都要花很多时间。
作为职业经理人千万别说这样的话：我最近好忙，我最近在修订一部公司法规，最近在打一场营销战，我所有的时间全部花在这，你别跟我讨论战略，这个事不着急，我们先把这个仗打完了，不然饭都没得吃了，这都是有问题的。其实每个经理人都应非常仔细的想想自己的时间应该花在哪里，在战略方面花费多长时间。如果你发现70%的时间花在做事情上，只能说明你的团队不够强。
每个经理人都碰到过这样的事情：有的在打磨产品，有的在找方向，有的还在找商业模式，这个时候你的钱你的事情超级重要，但你再波动，这一年到年底大概做成什么样，经理人心里必须要有数。所以，做好年度规划是非常重要的。这个规划不是你自己脑子的想法，一定是拉着你的团队出去花一天两天的时间去讨论，把问题丢出来，过一个月拉着大家再去讨论这个事情，我们全年怎么做，我们做什么事情，把任务分解下去，哪个人做哪一块。这是建团队很重要的过程。
虽然说年度规划一定不是经理人个人的事情，一定是你带着团队一块做的事情，但是，作为职业经理人，你必须要统一所有人的思想，让大家朝一个目标努力。我们目标是什么?优缺点是什么?在人上怎么调动和补齐?钱应该怎么花?大家怎么看这个事情?每个人从公司角度出发谈谈自己的想法，这种参与感给团队带来的凝聚力和长久的激情非常有效。职业经理人要学会团队沟通，不搞一言堂，让大家都把想法充分表达出来。全年规划定下来后，千万不要随意做大改动，可以每个月调优，所以，实施年度规划还需要有一个短期调整规划。
2、做好领导力与时间和分配
职业经理人要多花时间在人和战略上，起码占50%精力。任何公司的管理无非就是管人和管事。管人就是看好自家的门，管好自家的人，这一点是非常重要的;管事你必须要有主次之分，要学会抓重点，这个重点首先要管好公司战略，包括战略制定与战略实施。
绝大部分管理者在管事上花的时间最多，永远在救火，永远在解决问题。作为职业经理人不能眉毛胡子一把抓，什么都管，什么都自己上，跟团队开会讨论的全是问题，如公司内部体系问题、产品问题、营销问题等等。你必须要多花时间在管人和用人上，培养出你的团队业务骨干为你分担相关业务。总之，职业经理人不能杂乱无章地陷入锁碎事务之中，你必须要有超越事情干大事的能力。
培养业务骨干首先要选好人。业务骨干能不能胜任工作取决于经理人在选人方面花多少功夫。与其花时间在后面对人的管理上，不如在前期选人上多下功夫。一个优秀的业务骨干是值得花非常多的时间去培养的。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他会被打动，他会感知到你确实非常在乎他，士为知已者死，优秀人才聚集在一起总会有共鸣的，这个共鸣一定会产生团队效应，有利于公司整体业务目标实现。
培养选拨业务骨干长期要有一个候补队员库，特别是要找营销的人，找做产品的人，是要长期积累足够的人才库。选人的过程中，对于某些合适的人可能在公司某个发展阶段不愿意加入你的团队，但是要保持沟通，跟他说很希望他来，任何问题很多时候找他聊聊喝喝茶，跟他去沟通一下，听听他提建议，没准就加入了你的公司和团队。
千万别说选人就仅仅通过HR发几个简历候选人，当中挑一个，尤其是主管级别以上的人，这个人负责公司这个部门或者是这个事本身。这个人弱，他招聘的人就会超级弱，找的人超级弱早期会陷入什么?对于公司发展来说很不利。
职业经理人要去跟团队沟通的时候，一定要务虚和交心。很多产品技术出身的人，会认为对人的管理是就是跟他去做事，一起开会的时候过一下上周做了什么事，碰到什么问题大家一起解决，其实不是这样。每个人都有成长的需求，每个人从他的角度看公司都是不一样。交心包括你对这个人充分的了解，他是个什么样的人，他的家庭是什么情况，这些都会影响他碰到问题会有什么样的反应。交心是指出他的问题，表扬他的优点，鼓励他要坚持持续去做的事情。
职业经理人做事要用多少时间?我自己的亲历感受，公司创业阶段90%的的时间要花在做事上。随着公司的发展壮大，后来你会发现职业经理人的时间基本上全部用在公司发展战略上。解决事就只能不停解决，如果经理人每次都解决一样的事，说明你很不职业。其实最有可能的就是你在选人方面出了问题，如果人的问题解决了，公司这事还不行，那一定是公司战略出了问题。
3、排除焦虑，保持团队激情
排除焦虑，保持团队激情有两个最有效的方法：一是职业经理人要跟及时跟大家沟通分享自己的实施纲领，一起过全年战略。二是打赢市场仗是保持激情最好的方法，有全年的规划，设定阶段性目标，并最终把目标都实现。
职业经理人最终设定的工作目标不能太轻松。你以为这是对大家好，能让大家放松一点。或者说今年挺好，账面上很有钱，今年定的目标也没什么可担心，我们达成了也很高兴。然后说大家发水果、发零食，没事出去打打球，跑跑步，踢踢毽。你觉得这个团队大家很融洽，其实这个团队是个小白兔团队，这个团队是经不住抗压的。
抗压不够你就发现问题超级多：产品跟不上，测试跟不上，销售跟不上，市场跟不上，各种问题出现了。你天天喊口号练练兵，吃吃饭，唱唱歌，这个团队能打胜仗?所以在任何一个阶段，你的团队一定要带着他们去打仗，你用阶段性的目标不断去挑起大家的斗志，大家只有在打仗的过程中，或者说在接近的生死中去磨练自己的团队，才是过硬的团队，否则这个团队将来碰到激烈竞争的时候根本没法赢得市场。
软塌塌的团队，一遇公司有事或情况有变就不行，肯定就散了。对公司员工和对团队最好的激励是帮助他们成长，职业经理人要学会带领大多数人打仗，让每一个团队成员有忧患意识，意识到团队的管理、技术、能力、人才等问题。所有这些问题都会在一场战役中去爆发出来，解决了这些问题，这个团队会越来越强。大家就会觉得在这个公司里面有成长，可以在这里面跟着公司一起去成长。有一天公司变大了，他才能去承担更大的责任。
减轻焦虑的方法就是想清楚长远的事，带着你的团队出去分享你的思考。就某一个问题做非常长的讨论，去剖析我们这帮人到这个公司是为了什么目的，我们自己觉得我们的缺点是什么，我们在公司发展中哪一块需要加强。自己扒扒皮，相互说一些问题，去做反思。所以，降低焦虑就是分享出去，把长期规划好，这些花的时间越多，你的焦虑感越轻。
4、控制好公司扩张成本
公司有了钱后怎么花?也是很多职业经理人的困惑。关于成本和扩张我也来讲一下，每个公司都会经历三个阶段。第一个阶段是在产品探索期，你的商业模式还没搞清楚，这个时候是要保守，公司花钱你要留给自己足够的时间去找到方向。有些时候商业模式没搞清楚，资本市场还没有那么热，大家都在找方向，可能相对保守一下。
第二个阶段是产品找到了，这个东西不断吸引用户没问题，产品是确定增长期，但是商业模式没找到，还不知道怎么挣钱，这个时候公司其实处在一个中间状态，你要去看竞争。如果你对商业模式有一些感觉的时候，或者你有竞争的时候，就是市场不好的时候，你可能要去花大力气拓展热门领域，获取更多客户。
第三个阶段是产品销售增长期，你的模式也证明了，你的产品也足够成熟了，毫无疑问你要做大投入把这个市场全部拿到自己手里，建立自己的江湖地位。这个时候你应该大胆地把公司的钱和利润大幅度投入到市场当中去，争取更多的市场份额。但是在投钱的过程中，职业经理人要不断的学习、总结经验教训。
融资模式的时候大方向不能轻易摇摆。当公司需要融资，这个时候就进入融资模式。只有市场发生变化，情况发生变化时才去做调整。比如职业经理人要做一个大的裁员或者方向调整，这是一个重大决定，千万不要脑袋一热就干了。如果你干了，又犯了前面说的在找人的事情上花的时间特别少，在用人上花的时间特别多的错误，这是大忌。要坚持在定方向的时候多花时间，在执行的时候少花时间。定融资战略也是一样，拍脑袋定战略，然后执行做的非常痛苦。
5、做好企业聚焦与创新
聚焦和创新有两点，一个是改进，一个是创新。怎么去界定这个事，改进是你在现有的商业模式中发现很好一些的机会，让你这个商业模式变得更好。还有一类看似跟你的投资业务相关，“我有用户，我有商户，所以我可以做这个事情”。大家有这个想法的时候，千万记住，这是一个大忌，在历史上这种情况80%都是不成立的。如果你觉得这是一个大方向，一定会有竞争对手进来。
创新就象生孩子，生了孩子就要养。没有任何一个东西找三五个人把它做了，不用烧钱，然后这个事很轻松就起来了。如果这么轻松起来就变成一个巨大的机会，为什么竞争对手不进来，为什么别的创业者不进入这个领域呢?要么它特别小，如果特别小，你为什么要投呢?
职业经理人一定要拉着核心团队多做思考。风险是什么?成本是什么?我们在这个事情上投入是多少?我们的人能不能匹配做这个事情?都要思考清楚，否则这是一个大风险。前面讲的，围绕你的核心业务，让你降低成本，提高产出的事情，这个事情要持续去做。
很多人在做创新的时候看到的大多是机会，而没有看到成本的付出，特别是隐性成本的付出。对于这一点，职业经理人一定要用脑力去分担，碰到实际困难要花精力，整个去投入，最终研究出降低成本的可行方法。显性成本是资本，隐性成本就是我刚才说的所有的成本。比如说你做这件事情可能会失去做别的事情的机会，也可能会失去部分股东支持，这些都是非常重要的成本需要去思考。
国外的机制引入国内后，都达不到企业家预期的效果。归根结底，在于企业文化的差异，企业执行的成果，其根本是人的问题，期中职业经理人就是其中之一，那么如何处理老板和职业经理人之间的信任危机呢?
1要做一流的企业，首先要把意识拉到一流，再把标准拉到一流
美国企业的运营管控以流程为核心，日本企业的运营管控以制度为核心来保障所有体系的运行，而中国由于国情、文化等差异，通常中国企业在引入外来管理方法时，忽略了和自身实际情况的结合和融合，应用得可以说是四不像，日常执行、战略管控、人力资源等，都以目标、计划、预算的方式在进行运营管控，结果都在落地问题上不了了之。
企业定位不同，管理方法是有差异的。例如生产部门，作为成本中心，考核的是成本的计划达成率;销售部门，作为收入中心，以销售额作为考核标准……企业定位决定企业的组织架构和管理方法。
中国企业管理方法有一个很有趣的现象，我称之为各路英雄主义，企业员工由于个人职业生涯、成长环境的不同，在做事的过程中每个人都想证明自己的想法是正确的，并排斥其他人的观点，最终导致遇到事情和问题，就相互推卸责任。我们也称这种思维叫常识。
一个企业最大变革是思想、一个人最大的变革是思想，一个国家最大的变革是思想。马克思曾经说过触动利益就触动灵魂。企业要想变革生长发展，必须打破常识，而打破常识在于触动思想，建立正确的思路。企业要做一流的企业，必须首先要把意识拉到一流，再把标准拉到一流。对于企业来说如何打破常识、建立正确的思路，我提出以下观点：
首先基于同一标准判断事物，而这个同一的标准是结果，即以结果为标准判断所有事物的对与错。判断长度的标准是尺寸，判断做人的标准是良心，判断企业的标准是盈利，而企业盈利必须要有结果，企业的盈利是一个一个的结果累积起来的，而结果必须要有事实和数据。
其次是正确的思维和热情。员工工作的热情是来源于团队及个人的成长追求，当然，也是基于企业发展的实际情况。
我将人的思维分为人生思维、商业思维、哲学思维、宗教思维，人生思维的核心是快乐，解决人为什么而活的问题，人最终拥有的是感觉，快乐的感觉或者痛苦的感觉。员工追求价值和成就感，归根结底都是追求快乐的感觉。企业的员工都应该明白的是：
有热情有信心不一定会赢，没热情没信心一定会输，满腔热情不一定会让革命成功，可能成为烈士，但如果满腔热情都没有，连成为烈士的资格都没有。
再次是企业要尽量把每个人的显能和潜能发挥出来。把企业管理的要求变成员工自我成长的追求，也就是说所有的事情与焦点都成为自己的事情。这需要通过企业的中长期规划，实现每个人的个人发展与企业发展相结合。
团队、文化、执行是香港人文比佛利5R产品系统的三条线。企业要做运营管控，首先要拉意识、拉标准、建频道。通过全员辅导和干部辅导，将高层的战略、中层的战术以及基层的战斗统一意识标准。
2目标不等于结果
问题案例：
某企业往年的目标都是10-16亿，今年由于各种原因将业绩目标定为40亿，到了年中，业绩只达到8亿，于是开始做一件事——调整目标，40亿就成了一个梦想，不知什么时候能实现的梦想。
结果是什么?结果是每一个人，每一天，每一件事情实实在在达成预定的结果，结果和商品同样的具备三要素：可交换、客户认同、有价值。商业思维的本质是达到一个企业举全公司之力为最终消费用户提供对的结果、好的结果。企业为最终消费提供结果越多越好越对，客户对企业的回报就会越多越好越对。
目标没有对与错，只有是否执行到位，是否尽全力去实现。市场中，第一名永远是竞争出来的，你的对手和敌人才能让你进步。有人才有淘汰，有淘汰才有竞争，有竞争才有进化。
比佛利5R结果管控系统中，很重要的结果定义五个不等式。任务不等于结果、借口不等于结果、职责不等于结果、目标不等于结果、态度不等于结果。
谁执行，谁证明。在检查的过程中，是检查信任的员工还是不信任的员工。在座的企业家大部分表示首先是要检查不信任的员工。检查不信任的员工目的是什么?是为了证明自己的不信任是真的?回到检查的本质，检查的本质是要看结果是否具备事实和数据。而5R提倡的是：越信任、越检查;越检查、越信任。检查的核心是就是我不相信你。将一切事物摆在桌面上说。
3只赛马，不相马
问题案例
某企业董事前不久请了一个职业经理人，有非常丰富的专业领域实操经验，在交流的初期，也将企业的战略、愿景做了较为深入的交流。职业经理人也在初期提出了很好的想法，然后企业家决定将公司的相关事务交给他，但过了一个月之后，发现这位职业经理人做的事情和企业家的想法有很大的差距?直接造成企业家不信任这位职业经理人，这时候，应该辞掉他吗?
我建议是需要公开机智的搞清问题，首先要判断这位职业经理是在用心做事情，还是仅仅是用脑做，用心做和用脑做的出发点存在很大的差异。用心做的职业经理人从企业发展的角度考虑问题，前期出现偏差是可以通过沟通解决问题的，而用脑做的职业经理人出发点通常是与自身的利益挂钩。思想的源头决定一切。让职业经理人拿出事实和数据，让你相信他!
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