当今世界，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强地生存和发展，世界上许多大公司都是由家族企业经营或控制发展而来的，如：杜邦、福特、波音、摩托罗拉等均为家族企业，它们都列在美国500家最大公司中的前几位。据克林?盖尔西克的统计，在全世界企业中，由家族所有或经营的企业占65%～80%，这在东南亚及东亚更为突出。可见，家族企业在世界各国都占据着重要地位。经过国内外的实践，家族企业之所以延伸到现代企业，关键是采用了职业经理人制度。
【转载】一、 家族式管理的家族企业的弊端
在我国，中共十六大提出“私营经济是社会主义市场经济的重要组成部分”，使得我国的民营家族企业得到长足发展。国内500强榜单中民营企业的数量逐年增加，所占比例逐渐增大。2002年民企占3.8%，2004年上升到14.8%，2005年为15.8%。进入500强的民企有一个共同点，就是其资产利润率、人均利润、资产周转率、人均营业收入都比国企的数值高，这说明民企的生命力非常强。但我国的家族企业毕竟与国外发达国家有很大差别。将国内500强与世界500强排名进行对比分析，世界500强大多数都是私营或家族企业，所在行业大都是汽车等竞争性领域;而我国的500强大多数是国有或国有独资，大多处在石油、电力、电信、银行、钢铁等垄断性行业。而从规模上看，中国500强的营业收入、资产总量以及利润分别只占世界500强的5%左右，我国500强的规模与世界500强相比还有很大差距。
随着家族企业由创业阶段进入成熟阶段和发展阶段，以家族血缘关系为基础的家族式管理弊端逐渐显露出来。在民营家族企业创办之初，尤其是在企业规模较小时，以家族血缘关系为基础的管理确实发挥过积极作用。但随着社会主义市场经济的完善和民营家族企业进一步的发展，它就成为家族企业进一步发展的障碍，影响企业的正常经营管理，无法建立适应社会主义市场经济的现代企业制度。
1.家族企业进入成熟期和发展期，以创业期的独断专行为特征的家族式管理阻碍了民营家族企业的进一步发展。
在家族企业创业时期和经营环境不稳定的情况下，独断专行的领导风格具有一定的优势，决策快，及时抓住商机等。在企业初创时，需要有一个领导核心，围绕这个核心变家庭内部的凝聚力为企业的凝聚力，齐心协力共同建立好企业。传统的家族制度中的等级“忠诚”、“孝道”等观念，增强了成员间的认同感，有利于形成管理权威，使组织与领导降低管理成本和经营风险。同时，民营企业等同于家族财产这个观念使得委托代理成本几乎为零，不存在内部人控制和道德风险等问题，可以说在家族企业创立之际家族式管理对民营企业起到关键性的作用。但家族企业进入成熟期和发展期后，家族式管理逐渐变成家族企业进一步发展的障碍，许多一时兴盛的家族企业纷纷垮台，沈阳飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三株集团、陕西的505集团、吉林的威特集团等民营企业，在短时间飞速发展，但又迅速走向衰落，民谣“飞龙折翅了，巨人倒下了，三株入土了，长江阻塞了，幸福痛苦了，威特卷刃了”是中国企业界流星现象生动的写照。这些案例再次印证了我国家族企业的发展必须建立新的企业管理制度。现代社会上流行“富不过三代”的说法，其根源就是家族企业封闭性所产生的制约性。“家长”的权威至高无上，在市场更加激烈的、对企业领导者要求更高、组织更需要团队合作的情况下，这种“家长”权威表现出来的独断专行，没有明确的目标，决策的随意性及顽固性，使别的成员没有发言权，从而决策失误的可能性大大加强。
2.在用人上受传统思想的影响，家族式管理的“重血缘，轻能力”、“内外有别”的管理思想影响了家族企业对高级人才的引进。
家族企业发展的特殊背景和特殊过程，使得家族企业的家族成员一致对企业中的“外部人员”产生戒备，甚至抵触、不信任的心理行为，有时还表现出“自己是老板，外部人员是员工”的姿态，显得比外部人员“高出一等”。这就形成了两个圈子，即“自己人”和“外人”，使得员工对企业的归属感下降，创业之初的凝聚力也不够强了，从而降低员工的主动性和创造性。同时，在人员的激励评价和奖惩等方面也存在着不同，这就使得企业员工需要拿出更多的时间来处理人际关系而不能安心地工作，再进一步就是离开企业，造成人才的流失。
3.在公司治理结构上，家族式管理的家族企业难以形成现代企业的公司治理结构。
家族企业，产权主体单一，以家族独占或占有绝大部分股份，形成了“三权合一”，董事会、监事会形同虚设。企业的产权通常是封闭型的，家族持有股权，“肥水不流外人田”，既不愿外界前来参股，也不打算产权多元化。同时，企业中的高、中层管理人员通常录用家族成员或其亲戚来担任，这种用人唯亲的结果，一方面使企业管理混乱，制定的规章制度难以执行;另一方面，又使与家族没有关系但有才能的人对企业失去信心，造成人才的流失。因此，能否突破家族式管理便成为家族企业在粗具规模后可持续发展的关键性因素。
“经理人”一词最早来自英文中的“manager”，称“对其他人的工作负有责任的人” 为“经理人”。到了20世纪50年代初期，美国通用电气公司重新给经理人下了定义，在这个定义中，作了进一步的补充为“一个以个人方式做出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。美国管理大师德鲁克建议把管理体制集团中的所有成员都叫做管理者,有四个级别存在整个组织中：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者，进而就有了现在的一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。
国际上一致认为，成熟的职业经理人对市场有高度判断能力，他们行为举止规矩，知道自己的权利，做事大胆，遵守相关制度。他们视野宽阔，沟通能力强，具有团队精神，能够准确地把握民主和集权的尺度，使民主和集权能够在管理过程中合理地应用。总之，他们是经营家族企业的专门人群。
职业经理人会给企业带来什么益处呢?根据一些企业的实践，它至少有以下优势：
1.对家族企业而言，会是比较理想的选择。经过创业阶段后，元老级人物的退位进而选择下一代的 “掌门人”。可供选择的接班人计划，比较可行的方式是聘请职业经理人。当家族企业的第二代不具备出色的管理能力或对管理企业感兴趣时，找一个有能力的经理人来管理企业而自己只担任公司董事。
2.带来先进的管理思想和观念。职业经理人一般具有专门的职业能力和兼有多种学科的综合知识，考虑问题比较全面，对企业进行投资、兼并等重大事项以及未来市场的前景和发展方向都具有高度的预见性和敏锐的洞察力，可以说，合格的职业经理人对企业的长远发展，革新企业中的管理思想和观念，适应时代潮流具有十分重要的意义。
3在用人上能够一视同仁，能够引进和留住有能力的人才，减少人才的流失。在人员的评价上，职业经理人能更加公平。在人员的引进上，职业经理人可以凭借其在职业生涯和人才市场上的经历，以及他的人际关系引进适合本企业发展所需的人才。
4.在企业产品的营销上，也可以凭职业经理人在工作过程中所产生的原来固定的客户，建立新的营销渠道，开拓新的市场，开发新的产品，提高本企业产品的市场占有率，加强品牌建设。
当然任何事物都有两面性，引进职业经理人同样也有其不足。家族企业在引进职业经理人制度时应考虑多方面的因素，根据本企业的现状、问题以及本企业未来的发展目标引进适合的职业经理人。
1.解决历史遗留问题，理顺现实的家族企业的产权关系
由于我国家族企业成长的特殊环境，一些家族企业在初创时，以乡镇集体企业名义注册成立或主管部门或挂靠单位并无投入，但企业发展后出现了与主管部门的所有权归属之争，这是其一。其二，对一些无形资产、特别是管理和技术入股，未作明确的界定，从而形成了隐患;其三，创业资本是由借贷、科研经费等方式积累起来的，或对优惠政策形成的“政府扶持基金”等造成的所有权归属界定存在争议，导致初创投资主体的不明确等等。现在要理清楚，是国家的归国家，是集体的归集体，是个人的归个人。有国家、集体等法人投资的民营家族企业，其产权界定由投资者和经营者共同商定;没有国家、集体等法人投资的民营家族企业由企业的管理者和企业员工共同商定，并由政府主管部门予以认定。同时，建立无形资产评估制度，允许民营企业的管理人员、科技人员、创业人员的管理、技术等无形资产作为资本投入。引导员工持股等多种形式，真正确定企业所有者、决策者、经营者各自独立、权责明确、相互制约的关系，实现股权多元化。完善民营家族企业治理结构。
2.进一步完善市场交易规则，规范市场竞争秩序，建立企业和个人的信用评估机制，完善信用制度
作为宏观调控者，政府应当进一步完善市场交易规则，使市场竞争秩序更加规范，建立企业和个人的信用评估机制，依法实施对各种经济实体的监管，积极引导家族企业依法经营，照章纳税，诚实守信，促进家族企业快速、健康、有序地发展。
同时，学习西方发达国家，完善信用制度。在西方社会，个人可以通过信用方式获得支付能力而进行消费、投资和经营，前提是这个人从出生开始的所有经济活动，如：入学、失业、保险、贷款、救济、还债等均有记录，不管其怎样自由随意地迁移流动，这个“生来就具有”的社会安全号始终都带在其身上。政府部门、银行、公司、客户等均可通过这个号码查询其信用记录。当一个人信用不良时，其记录上会有所显示，并要保存七年，这样别说是贷款、经营，就是过日子也是举步维艰。正是这种信用制度使得恪守信用成为每个人的生存之本。在我国只有建立完善的社会信用体系，家族企业才有可能将企业的控制权交给家族以外的人，即职业经理人。
3.加强培育和完善职业经理人市场
家族企业的发展需要职业经理人，但在我国目前还没有形成一个较为成熟的职业经理人市场和职业经理人队伍。我国当前真正的职业经理人队伍还未形成，水平普遍较低。近年来，虽然各大院校培养了许多MBA毕业生，但毕竟是杯水车薪，难以解决燃眉之急，很多民营家族企业采用到大型国有企业或外资企业挖墙脚的方式招揽人才，但真正高水平的人才很难挖到，挖到的只是中级管理干部，这些人由于一般只在原单位从事部门工作，往往缺乏驾驭全局的能力。
同时，完善职业经理人机制。培养职业经理人的忠诚度，强化职业经理人的激励约束机制，对一些道德败坏的职业经理人行为进行全国性的通报，加强对职业经理人的道德教育和培养，减少市场中的道德风险，杜绝职业经理人对企业的背叛。其次，尽可能多地培养职业经理人，扩大其数量，完善其市场，从而减少职业经理人的市场失灵。第三，家族企业要对职业经理人的能力进行全面的考核，通过公开、公正、公平的招聘，这样范围广，考核科学，从而家族企业得到有能力、适合本企业发展的职业经理人。
4.家族企业应摒弃创业之初时的独断专行的家族式管理，引进职业经理人
随着经济全球化和我国开放程度的加大，市场竞争更加激烈，这就对企业领导者的要求更高，组织更需要团队的合作，独断专行的家族式管理成为家族企业进一步发展的绊脚石。在现在许多家族企业中，有些企业依然是个人打天下的“个人英雄主义”管理，有些虽然表面上建立了团队合作，但实际管理中，往往无法充分发挥团队精神以及在管理团队时，不知如何放权或舍不得放权。
引进职业经理人是家族企业摆脱创业之初的原始的、简单式管理的，向社会化发展的必然要求，是家族企业做大做强，走出国门走向世界的内在要求，是适应建立所有权与经营权相分离的现代企业制度的需要。引进职业经理人，可以引进先进的管理思想和观念，可以改善家族企业管理层次的知识结构，可以充分发挥职业经理人的专业知识和职业判断能力，使原有创业者的决策失误率大大降低，提高家族企业及时发现和把握商机的能力。
5.家族企业应转变用人观念，建立多元化管理形式
家族企业引进职业经理人，这就需要企业老板放权，让职业经理人在法律和企业的有关规章制度下行使企业的管理职能。家族企业的老板应转变以前的“任人唯亲”的用人原则，转变用人观念，做到“唯才是举、量才使用、容才之量、用人不疑”。同时，建立家族企业与职业经理人之间信任机制的内部制度，以增强包括职业经理人在内的各级管理人员对企业主的信任和企业主对各级管理人员的信任，实现多元化管理形式。
另一方面，采取职业经理人持股等形式，建立长效激励机制，以股权换取职业经理人的“忠诚”，把企业中的职业经理人也变成企业老板，形成“一荣俱荣、一损俱损”利益捆绑制度，使得职业经理人享有企业的剩余所有权，从而减少了委托代理成本，增强职业经理人脚踏实地地为企业工作的信心，为企业的增值和发展真心实意地谋取与企业主目标相对一致的目标。
