创业公司的职业经理人还必须面对创始人必须面对的问题：市场定位，准确的产品确定，人员招聘和业务增长压力。尽管他们略去了资产投资的步骤，但它们也受到员工，投资者和自力更生的压力的承担。不仅如此，职业经理人还面临着更高的心理期望-投资者会认为，如果您来到这里，就希望您使公司成功。如果做得不好，请立刻倒台。让我们来看看一家初创公司的专业经理与编者的五个阻碍。
1.“拉平利润扩大”的三个阶段
1)找到盈利的方向并坚称下去
寻觅职业经理人的投资者一般而言有非常明确的目标，其中最重要的是“绑break even”(以实现收支平衡)。在捆的过程中，最重要的是找到盈亏平衡点，哪里是利润点，以及如何找到它?找到后如何打结?这些是创业公司时常面临的问题。碰巧的是，一个专业的职业经理人有嗅觉盈利模式(businessmodel)。关键在于他们是否可以在有限的时间内向投资者验证可以深入探讨该利润点并继续创造利润。当您成功向投资者验证时，实际上意味着您发现的利润点足够准确以发掘潜力，并且您早就可以在第一阶段建立里程碑。
刚成立一家初创公司时，它的规模依然很小，财力也不多，这绝对是一种学问。我将其总括为四个字符的公式：“攻守兼具”：商贸违法行为和成本控制。只有这样，才能使损益平均化。
2)在山上继续挣钱
当然，投资者不仅仅关注并购阶段的短暂陈述，而且持续盈利是他们关注的着重，这实际上是职业经理人面临的最大挑战。公司能否身心健康发展取决这个阶段。
国内企业家界关于如何实现盈利的做法很多。我认为“可持续盈利能力”一词的意思是如何“扩展业务范围，提高集团质量，建立深入的品牌效用并为扩展的第三阶段做准备”。因此，如果您真的经历了这一阶段，您将了解这实际上是这三个阶段中最不便的一步，因为它必须考虑到“准备发展和扩展”和“持续维持盈利能力”这两个要求。因此，我们绝不能仅仅因为我们早就穿过盈亏平衡峰而放松了警觉。
这个阶段最大的瓶颈是团队水准-团队核心干部的增长率是否能跟上公司的成长速度。如何提高核心干部的能力，找到更多有能力的人加入团队迅速成长，以及团队的新老成员是否可以很好地整合并朝着协同的目标跃进。等等。这些都是持续盈利阶段的关键点。
3)扩大领域，确立行业地位
在将损益压平并转化为利润后，随着市场的上升，公司的总体业务已开始安定增长，与此同时，它在行业中也具备一定的地位。如果您不考虑“并购，上市，资产运营，企业战略联盟”和其他因素，因为这里我主要针对的是希望长期独立自主发展和运营的公司。除了建立企业形象和做有价值的事情外，职业经理人在当前还必须面对更重要的问题：如何扩大领域，整合行业并改善整体战略布局。
我想引述小米founder雷军-的一句话：“不必用战术上的努力掩饰战略上的懒散。”优秀的职业经理人必须从一开始就对战略布局有所把握，因为对于企业的运营而言，宏观战略的布局是抓住制高点，与取得战事中的制胜点同等重要。
2.“不仅要抓蛋糕，还得斗殴!”-您要带领团队继续成长多久?
对于团队而言，通过“绘画派”树立员工对公司的认同感非常重要。但实际上，专业的职业经理人能出任公司团队的高度是投资者更为关注的方面。除了关注操作条件外，他们还关切您在组建初始团队和核心人员的成长方面将付出多少努力和效率。他们非常明了，公司成功的关键在于团队的素质，而专业经理的学习和领导才能决定团队的高度。因此，当大多数投资者选取职业经理人时，他们希望我们可以保证他们最少带领团队前行两年。
3.钱财：团队与投资者之间的利益平衡
成长中的公司一般而言会在员工奖金，奖金，福利社会制度和公司利益之间产生冲突。这确实不是一个易于化解的问题，我仍在寻求两者之间的平衡。但是我有一个理念-“为公司创造最大利益，为员工寻求价值优化”。正是由于这种理念，我始终试图在满足标准化投资者要求的同时尽量满足员工的物质和精神上需要。但是，所有职业经理人和企业家都应当明白，提高员工薪资和福利必须建立在公司的积极发展和良性循环的基础上。并未这个基础，公司就无法养活自己的员工。
因此，请记住胡适先生的话-“如何收成，如何首先栽种”。这句名言强调基础的重要性。
四，观念不停受到挑战-如果您这么不错，为什么不创立自己的公司?
我深信会问很多优秀的职业经理人-因为您的管理有效性，因此公司的实力获取了提高。同时，您还将遇到努力工作的人，以鼓励您创业在一起，或者是您周围的朋友想要与您展开业务并蓝图未来。但是我认为或许只有一两个成功的创始人(当然，一个成功的企业家成功或许就足够了)，但是专业经理可以不停移植和复制成功经验。
对于职业经理人，他们采取投资者的“坚持”，然后开始培养和领导最初的团队走向早熟，扩大公司的规模，健全内部机制，完成这一系列的联系和过程，最后使公司发展新高度。在这个过程中，我们赢得的成就感不亚于任何创始人都能成功创业的成就感。
5.创始人&CEO可以吗?
尽管我还没有确实遇到过这种状况，但是我的直觉告诉我这应当是“繁杂的”!我不时遇到非常idea的创始人，他们非常体贴和有主见，但经常使他们无法使公司渡过“整平阶段”，更不必说“持续盈利”了。
因此，确实成功的创始人需有能力实现idea，实现目标，建立价值并长期领导公司，而不仅仅是一个与众不同的idea。
上面总结了自从我成为一家新兴公司的首席执行官以来我的五项主要经验。在努力实现目标的过程中，我们需减低态度，并对员工，投资者和我们自己负责。
