尽管管理者是日理万机，但恐怕大部分时间还是要用来处理一些不太复杂的日常事务。如何才能又快又好地完成这些简单的事情并不容易。
简单化经营对中国企业的意义主要体现在三个方面：
第一，简单化管理是中国企业面临的问题。简单化管理解决了“知行合一”的问题，是一种适合中国企业的行政文化。由于在中国，只说不练，搞一整套太过繁琐。另外，目前我们所接受的管理思想完全可以与国际接轨，但行为上有偏差。管理简单化，注重执行、操作方法和流程，能很好地解决问题。
万物皆有规律，简单化。这个观点我想再强调一次。对中国企业家和管理人员来说，知识化已经足够了，可以说进入了一个新阶段，但能力还是很差，有学历没能力，一提到能力提升，就想到MBA、EMBA，结果越学越笨。说到底，就是把握不好程度。操作和管理是阴阳两面：操作注重发展、活力和机会;管理注重效率、理性和规则;操作不注重管理，而管理不注重操作，总是把握不好这个度。掌握，是中国企业管理人员必须掌握的一门课程。
步入系统效率时代就效率而言，泰勒最早是点效率时代，福特汽车生产线是线效率时代，所以今天已经进入了系统效率时代。效能不再依赖点或线，而是依赖于系统的完善、协调和良性运行。通过简单的管理就可以整合企业内外价值链的系统效率，提高系统竞争力。
很简单，认真去做。别认为事情很简单就可以忽略不计。规模不能成为决定完成质量的因素。千里堤能破掉蚁穴，只做一点点小事。不然，因小失大补，反而会牵扯更多的精力。
简简单单，简单的事。别太复杂了，用最简单的方法解决问题，不要总想着一揽子解决方案。甚至许多看起来很复杂的问题都可以被简化，找到关键并用一针见血的方法解决。
简单易行，尽快完成。许多事由于简单而延误了。管理人员在处理复杂问题时，他们认为其他小事情什么时候有空就能迅速解决。其结果是拖拉，本来简单的事情可能变得困难。什么事都能做，不能积攒，这是根本。
所谓简单化管理，就是在企业经营过程中，准确地发现并把握事物的规律，去伪存真，以理服人，由表及里。简单化管理的一些要点：1。以事实为依据，贯穿表象;2.深入实质，把握规律;3.简化手续，直接提高效率;4.注重落实，即把概念转化为实际行动。
简单化管理实际上是一种复杂而简单的思维方式，实质上是一种执行文化，它解决了国内企业普遍存在的知行不统一、思想飘忽、行为攀爬等问题。
经营不简单。
简单管理追求形式上的简约，在内涵上要求深刻而丰富，要求对事物规律有深刻的理解和把握。实施简约管理需要的不是简单的能力和知识水平，而是行动的简单，而行动的背后需要高度的专业水准和能力。
朴素的美丽简约就是最美的，而简约的线条却无法简单的描绘;
简单性是程度。把握度是控制矛盾，找出主干，处理好开放、内向、自信、从容、年轻、成熟、简单、集约的关系的关键;
加减乘除的简单方法简单化并非简单的减，包括加，甚至乘除。拓展资源，抓住机遇，寻求发展，这也是很简单的;
从模式上说，简单管理就是简单整合和集约。简化生成速度，强化生成总动力;
简单不等于浅薄，粗糙，简单就是深刻，丰富就是精细，丰富就是简单，精细就是简单;
简化决策管理。要使决策更有条理，就必须按照一定的科学民主程序，根据数据和事实，敢于拍板，负责任，既理性又感性。
一页纸式工作报告。纸面上的东西是最简单难说的。
简单的文化管理。文化是系统的工程。随着文化的发展，员工的自觉行为也就变得简单了。
容易执行的策略。干些事，干些事不容易。
由此可以看出，简单化管理并不简单，它的作用是很大的：简单化管理大大提高了企业的速度、效率、竞争力和管理水平。
先复杂再简单
跨越复杂，就能走向简单。简单必须先经过复杂的过程，就像阅读一样，先读厚书，再读薄书。简单就是复杂，而不复杂就能简单。并且简单的管理真正落实到企业的组织流程中，真正形成自觉的行为，更需要一个过程。先复杂再细致，再简单。
首先要有足够的耐心。简单管理是个简单的概念，但要真正转变成员工的行为方式和思维方式，还需要在机制、制度、流程、技术等方面进行长期的修炼，而不能操之过急。一定要有耐心。简单管理不可能解决企业的所有问题，否则将违反简单管理的原则。管理就是一个无休止的棋子，非常复杂。追求简单本身，意味着管理工作很复杂。简单的管理是一种层次的掌握，掌握不仅仅只是一门科学，也是一门艺术，艺术是一种天赋，一种体验，一种修行。
第二，加强实施的力度。执行时似乎没有一点冲击和市场冲动。高境界反而不利于执行力的提高，同时也违背了简单化管理的原则。或根据市场情况，选择合适的策略。就像踢球一样，可以短传配合，也可以长传冲吊，市场行为要多样化，不要太拘泥于套路，毕竟国内市场还不太规范，管理也不能过于追求美观，否则会偏离朴素，走向唯美。
第三，建立简便的管理机制。一是建立激励、压力、动力机制：建立标准的方法工具，让员工知道如何去做;奖励做得好的人;形成一种文化和制度压力;让员工明白不做是有局限性的。二是制度建设：实施简单管理并非有意识的行为，要形成相应的规定，一定程度上需要有强制性要求。三是改造过程。因为流程太长，需要重新梳理，形成一个简单的客户导向流程。四是加强管理手段。
表示简单，执行复杂。
德鲁克说，公司的精神，文化，价值观念是很容易说清楚的，公司使命的表述必须能印在汗衫上，而约翰.科特要求公司在两分钟内说清楚。
但日常管理并不容易，因为会出现各种不同的情况。比如价格战，竞争者在走捷径，却有价格优势。你们现在做什么?怎样保证你的价值观能够贯彻?怎样使用管理机制执行?
JohnCotte认为管理领导不同：管理是建立秩序，核心问题是计划和预算，组织和人员配置，控制和解决问题;管理是变革，核心问题是方向，整合相关人员，激励和鼓励。领导们需要做的是描绘一个清晰而诱人的未来前景，合理地推出实现前景的战略;管理人员应该做的是制定具体的步骤和时间表，执行战略，并根据计划提出财务预算和目标。
比如海尔的砸冰箱，在砸冰箱之前，张瑞敏肯定已经三次强调过。但是，光有规章制度是不够的，没有员工认可的前景和管理体系也不行。一个企业首先要有领导，提出前景，然后要有战略、策略、预算控制、机制，这样，才能支撑前景。
经营是一个交换的过程。
管理复杂的原因?由于管理是一个交换的过程。例如每天工作的员工，其绩效直接影响其工资;一个企业，如何获得合理的利润，需要付出多少成本，都是一种交易。那时，胡庆余堂在胡雪岩的领导下生产虎骨追风膏，成本大大高于仿冒品。怎么做呢?胡说八道，戒欺，真的不二价，所以他的选择就是用真的原料卖高价。但其他人将如何选择?每个人都有不同的选择在压力之下，每个人的选择不同，造成了复杂性。
行政就是执行，执行需要系统，平衡和一致性。但这样做并非易事，例如操作标准，第一个标准是简单的，第二个也是可以的，但是第三个标准被制定出来后，就可能出现三个标准相互矛盾的情况。执行本身是非常复杂的，执行到位是不容易的，会有各种压力、变数、例外。总而言之，许多情况都是复杂的。难以选择。
两向沟通形成愿景。
只有真正被大家接受，企业的愿景和文化理念才能真正改善管理。如何真正地接受呢?我国企业多数采取“白上加黑”的方式：高层提出前景，然后下决心。约翰?科特认为这是不可能的。验收过程必须是双向沟通的。员工应该被鼓励挑战传统做法，并被鼓励质疑公司的未来。
我曾经在一个公司的礼堂里看到了公司的宗旨，写得很好，但员工进进出出都没看见，后来我对其中一个员工说，你的宗旨写得很好，他的回答是：给外界看，这是董事长写的。这种情况往往导致自上而下的灌输。员工认为这是董事长的愿景，跟我没有什么关系，只是个口号。总之，员工的反应并不冷淡，即使是反对的声音，你也不一定会听到。JohnCotter说，用管理方法改变人是不行的，必须用领导方法改变人。
