孙振耀：如何做全面的CEO我在惠普公司做了25年。离开这家公司以后不到几个月时间，我选择了加入海辉集团做董事长。同时，我也加入了台湾的扬智科技——一家做半导体、集成电路设计的公司。这是两家不同的公司，不仅是海峡两岸不同的公司，行业也不一样。总结在一起，我自己认为这么长时间的职业生涯，如果想成为一个全面的经理人，应该具备四种能力：
第一，运营能力。每个人都要数数字，每个人要看这个公司的哪个角落不干净，你要负责弄干净，这是运营能力。第二，管理能力。制度设计、流程设计是管理能力。在外企分公司当老总，即使我做到全球副总裁，70%-90%的时间都是在做这两件事情。还有两个能力是我没有机会去历练的，一个是制定战略的能力，一个是资本运作的能力。
我给自己两年的时间，希望能够体验这些东西，最终再决定应该做什么。如果我发现我有这个天分，做制定战略和资本运营的工作，我就会选择继续下去。但是如果我发现没有这个天分，我就会乖乖地回来做一个职业人士。
在这个过程中我发现，不管是创业过程还是企业成熟的过程，大家最常问的一个问题，就是企业的管理者要有什么特质，你应该具备什么能力。我想用一些比较“工程”的方式表达。我刚刚提到“管理、运营、策略、资本”，这是企业一把手应该具备的能力。或者如果你自己没有具备，你也必须找人帮你做你不足的地方。因为企业经营这四个都需要。资本运作、制定战略、管理制度、运营，四个缺一不可。
在企业发展过程中，你有没有发现每个阶段都有不同的要求，领导力等于哪几个参数的组成呢？假如说四个：资本运作能力、制定战略能力、管理能力、运营能力。你会发现，天底下没有一个人的这四个能力都可以考100分。这跟考大学不一样。在企业的每个阶段，这几个能力的要求强度都不一样。创业阶段资本运作跟制定战略是最重要的。我这两年挺有感触的。要真正创业的基本条件，是你对某种行业、某种业务有一种说不出来的直觉，你觉得这样做是有机会成功的，而且你愿意投入，那就是某种战略的感觉。这个强度要很高，如果是一到十分，这两个起码要**分。管理和运营在企业创始阶段只要及格就好了。
但是如果你的战略已经成熟了，成为可行的商业模式，而且是可以获利的。接下来你最需要的就是把管理和运营做好。所以，企业的发展永远在这里面交错。
可是我们的能力是没有办法交错发展的。比如说今天我管理很强，明天我战略很强，这很难。所以，我想你在每个阶段都要知道，哪个阶段企业最需要什么。你评估一下自己，如果你的能力和特质跟这有差距的时候，你回头看你的团队，里面是否有人可以帮你弥补这些差距。整个团队可以做到四个都一百分。
我在惠普公司25年，经过19个老板，经过惠普公司七次重大战略变革。从电子仪表公司，一直做到软件，我自己服务的部门也经过很多变革。加上我这两年时间的体会，我觉得今天做什么工作应该具备什么核心能力，我们要很清晰地去认知它。同时，认知自己的能力和要求有什么差距，根据这个差距来寻求合适你的团队跟你一起配合。
我在帮一些公司做顾问之前，做过一些研究：从1995到2006年，公司的一把手CEO因为绩效问题被强迫离职的比例增加多少？增加了318%。一方面有很多人在探讨领导管理的问题和研究，写了很多书，开发很多训练课程；另一方面，作为一把手，失败的比例在提高。这一定是研究不对，或者是我们的人性本质有问题。
我觉得人的能力是可以有线性的变化，但是人的能力没有办法悬崖式地变化和提升。环境的变化有时候可能不是线性，那么，失败的原因是因为在变化的过程里面，我们的核心能力，这四个基本的能力跟环境的要求没有配套。我们不知道这个差距在哪里。
更麻烦的是，即使我们知道差距在哪，但我们没有用合适的人来弥补这个差距。对于企业的CEO 为什么失败，我做了一个调查，发现CEO失败的主要原因，是用人不对。为什么用人不对？做创业的人，创业是朋友，或同事一起创业。等到公司进入成长期和成熟期以后，同事就不一定是合适的同事了，因为有很多因素让你不愿意调整你的团队，这是公司经营失败的原因。
孙振耀简介：
1956年生于台湾。1982年加入惠普，1991年被任命为中国惠普有限公司计算机系统事业部总经理；1999年，被任命为惠普公司大中华区计算机系统事业部总经理； 200
年4月1日至2002年5月，担任中国惠普有限公司总裁；2002年5月，被任命为惠普中国区总裁暨惠普中国区企业系统集团总经理，全面负责惠普公司在大陆和香港特别行政区的业务运作；2007年5月31日，孙振耀离开工作了25年的惠普，随后加入联发科旗下芯片设计企业扬智科技，任公司董事长。
个人经历与CEO的业绩表现“每个iPod用久了，划痕都不一样，这才是属于你的特别的iPod。” 斯蒂夫·钱伯斯喜欢在大学演讲或者媒体采访时，大肆地贩卖他的传奇人生经历，从而进一步巩固苹果忠实追随者的品牌忠诚度。于是乎，IT行业坊间流传了各种他的奇闻异事，iPod和iPhone以迅雷不及掩耳之势风靡全球。
以前我们只知道公司、企业或者产品品牌的名字，在讯息高度发达的今天，我们突然进入了一个商业人物故事漫天飞舞的时代。我们总以为，理性的职业精神，是按捺住亲人离世的悲伤也要风光满面出现在公众面前。克制内敛的职业理想，是包裹好自己的一切，逢人便谈公司战略、市场占有率和开拓进取的下阶段目标。但是更多的魅力CEO们却免费当起了公司的形象代言人，以他们个人的作风和性格影响着企业文化，以他们自己的行事风格影响着品牌的风格和营销拓展，甚至他们的个人经历也开始影响董事会最最看重的要素——财务报表上的业绩表现。那么经理人的私人生活和经历是否真的会影响企业的商业运作和业绩表现呢？
“我很难想象如果我的孩子生病了，这样的话题会成为人们茶余饭后的谈资。”著名彩妆品牌露华浓公司的前CEO Jerry W. Levin说，“我的个人生活会影响我的商业业绩，这种关联性的想法会让我抓狂。我甚至不会打听我的员工和管理层人员的任何私人问题。”研究表明，反而是高科技人士扎堆的IT领域，整天埋头编写程序的程序师和鼓捣硬件与冰冷机器的工程师，更倾向于用个人化的触动力去影响员工和企业。
曾经有个古老的商业规则：平均来说，在CEO的母亲们去世之后，这个公司的业绩增长通常会趋缓，有些甚至会倒退。美国商学院的研究也显示了，有1/5的CEO们，在自己的孩子不幸夭折的两年内会出现相类似的情况，15%的CEO们会在配偶离开他们的时候，没法专心工作而影响公司表现。还有一个令人伤心的现象，如果用投资回报率来核算，一个CEO的孩子夭折，会在之后的两年内影响到业绩利润平均21%左右的下降幅度。如果这个孩子不幸还未成年，那么下降的幅度还要更加大。
纽约大学的金融教授大卫 ·耶麦克说过：“当你去赛马场的时候，你肯定要先研究各匹参赛马的特点，而理性投资的人们也是如此。”这就像他正在进行的CEO行事风格和地产购买相关性的研究一般。研究的结果显示，那些热衷于购买豪宅的经理人，在商业市场上的表现却经常令投资人很失望。“从理论上来讲，是他们把太多的时间和精力都用在怎么花钱上了”，有时候可能在他工作时，还在冥想家里那价值千万的油画珍藏，抑或是在盘算后院的游泳池是应该做成双层露台式呢，还是铺成碧波万顷的海滩式。
特耐特健康事业公司的CEO Trevor Fetter是个典型的例子，当他在2005年，在达拉斯地区买了1.
57万平方英尺的豪宅之后，他们的股价下跌幅度超过了60%，而当时正是大盘牛气冲天的时候。
我们再来看看IT行业的研究结果。两位宾夕法尼亚州立大学教授最近研究的课题是：科技行业CEO的市场表现与媒体曝光的关系。有趣的是，结果发现，喜欢在财务年报里面把自己的照片放得很大的CEO，对媒体记者态度亲和以及经常接受采访的CEO，在市场开拓中，喜欢冒更多的风险，因而也更容易获得某个新兴产品市场的巨额利润和风光无限的报表。这种风格被称为“一切皆因我而起”(“It"s All About Me”)的行事作风。这种类型的管理者通常独断领导力强，做决策的时间短，喜欢新事物，不愿意对着财务报表的理性分析头疼脑热，喜欢看市场的大势走向。实际上，研究者在IT领域的成熟研究发现了一个更好玩的结论，通常这种类型的管理者会多次再婚，或者他们的感情生活像娱乐圈似的波澜起伏，并因此而成为媒体眼中的“话题人物”。
新的研究同样提示我们，进一步精细化的管理研究可以发现，管理层的个人行为也可以定位于其他的目标。例如，像钱伯斯那样帮助建立品牌追随者的忠诚度，而且还有人用炫耀豪宅资产的方式来鼓励投资人的信心。可以想见的是，这样的策略背后，可能是精明到顶的商业目的，也可能是一时头脑发热的作为。但是在商业战场上，算计成本的付出，永远比随意谋取眼球的行为，来得理智而有回报。
来源:华夏时报
