当前施行的公司继任制度简直是一场灾难。这并非来自新闻从业人员的夸张表述。而是哈佛商学院(HBS) 著名工商管理学教授约瑟夫•保尔(Joseph Bower)的成熟观点。
保尔在策略及资源分配方面的重量级严谨论著可能最为知名。但尽管多年来他一直出入董事会会议室（包括亲自担任非执行董事），这本非常容易理解的作品，却是保尔第一次详尽阐述领导和管理中更偏重于人际关系方面的问题。
教授解开衣服最上面的纽扣，给自己倒了杯不错的饮料，静下心来分享某些人一流的人生历程。
故事开始了，不过是以恰当的治学方式。多达60%的企业没有制定正式的继任计划，我们的作者在得知这一点时深感惊骇，但并没觉得十分吃惊。
如此众多的公司从外部寻找新任首席执行官，这一点不足为奇。它们只是没有准备好任何合适的内部候选人接任这一职务。但数据同时显示，当内部人士升任这一最高职位时，他们会做得比外部人士更好，而且往往要好得多。
保尔给自己设定的挑战是，阐述如何培养出适合的内部人士，并让他们做好继任准备。
他将理想的候选者定义为“内部的外部人士”。这些人“来自公司内部，但在某种程度上与当地传统、意识形态和习惯保持着足够的出脱，这使他们保持着一个外来者的客观性”。
作者表示，这种出脱是必要的，因为“来自内部的成功首席执行官，必须能够像自己刚刚收购这家公司一样，考量他/她的企业传承”。
保尔首先观察了一些新领导者的例子，这些人要么以内部人士、要么以外部人士的身份出任最高职位，并对相应的成功和失败进行比较。夏洛特•比尔斯(Charlotte Beers)作为外部人士，于1992年4月出人意料地当选为广告公司奥美(Ogilvy and Mather)的新任首席执行官。保尔询问任命比尔斯的马丁•斯瑞爵士(Sir Martin Sorrell)，选择她的理由是什么。这位WPP集团的老板坦率地解释道：“我为什么选择夏洛特•比尔斯？她的关注范围像昆虫一样小，但她非常棒。”实际上，这位新任奥美领导者表现出的一丝不苟，使她帮助这家陷入困境的企业翻过身来。
作为一位经验丰富的广告业高管，她懂得自己身处其中的业务。用保尔的话讲，比尔斯既“脚踏实地”又“了解情况”。她是个能非常好地理解新公司环境的外部人士。相反，作为一个外部人士，约翰•史考利(John Sculley)在20世纪80年代就没能成功地经营苹果(Apple)，因为他不具备这项工作所需的专门技术知识。
保尔表示，领导者面临着3项核心任务：判断世界的走向，辨别公司的人才，以及吸引住人才。而制定继任计划是此项工作不可或缺的组成部分。“实际上，管理继任工作是首席执行官的一项关键职责，”保尔表示，“继任不是工作中靠后的阶段。对继任工作的管理，必须放在你如何管理公司的核心位置。”
你如何造就未来的“内部外部人士”领导者呢？简明的答案是“从10年前开始”。这需要金钱、管理时间和耐心方面的巨大投资。”
对未来的领导者，公司既要给他们挑战，也要给他们支持。正如保尔承认的，彼得•德鲁克(Peter Drucker)在半个世纪前首次在《管理实践》(The Practice of Management)中论证了这一点：“只有培训是不够的，”德鲁克写道，“必须测试一个人在负责任地管理整个企业时的能力。”
已成功转型出任最高职务的典型“内部外部人士”都有谁？马莎百货(Marks and Spencer)的斯图尔特•罗斯(Stuart Rose)荣归年轻时工作过的这家公司。宝洁公司(Procter & Gamble)雷富礼(A.G. Lafley)的全部职业生涯都在这家公司度过，但在公司规模还相对较小时，他负责该公司的亚洲业务，获得了很多有用的经验。
但在这本书中，通用电气(GE)的杰克•韦尔奇(Jack Welch)是一位非常规的英雄。尽管他始终就职于通用电气，但他引以自豪的是，自己不是那种典型的通用电气老板，1981年他出人意料地被推选为这家企业的领导者。保尔表示，这是个聪明的任命。“当内部已经有了下一任首席执行官人选时，那么你就拥有了一家具备变革意识并准备走上成功之路的公司。”
来源：英国《金融时报》
