对“牵一发而动全身”的问题，CEO一定要亲历亲为，不得有半点疏忽。而对一些冒似重要却未事关全局的“小事”，CEO又何妨睁一眼，闭一眼，放任其自生自灭。
治理是一门宽泛的艺术。治理大师德鲁克曾这样描述。笔者在企业治理中的体验，却顿悟到所谓宽泛的另一面，即：不管书上的理论名目繁多，业界操作理念新奇、赢家各自手法奇异，终有万变不离其宗的东西在起着要害性作用。说白了，有效治理的本意就在于：如何从庞大的治理体系和复杂治理实践中抽出头绪来，牢牢把握好那些具有牵一发动全身的涵盖性要素。
所谓涵盖性治理要素，指在治理实践中表现出稳定性较久、覆盖面广泛，以及对全局渗透力强的具体政策、规则和理念。其本质特征往往能以某个要素的细微变化而牵动其他各个环节的连锁反应，一个不经意的疏忽会带来意想不到的群体性麻烦，继而激起始料不及的广泛冲击波。相反，聚精会神地把握好治理中的涵盖性要素，就能得事半功倍。我认为，营销、现金流、薪制、企业文化，就是有效治理的四个涵盖性要素。
营销如棋，一着不慎全盘皆输
在企业中做营销，就像活现昂起的龙头，只能抬起不能低下，只能绷紧不能松懈。营销时刻牵动着公司全局的方方面面、角角落落，营销上的一个小小喷嚏，必然抖动全身骨节。可谓龙头活，全局皆活，一着不慎，全盘皆输呀。
譬如，销量增减，生产一线员工马上就能在手中真切地感受到，立马波及到员工士气；价格上微弱的调整，当即反应到当月的收益；客户一句不良反馈，会像桃色新闻一样自然传播。因此，当意识到来自于市场压力，非得实施营销变革时，一定要把握尺度，环环扣紧，可慢就不必快，可两步走就别一步走，可扬弃的就果断逐步扬弃，即使面对那些跟随自己打天下的难兄难弟，亦当如此。
忽视现金流，赢利的企业也会破产
现金宛如人体内流动着的血液。俗话说，年老体弱的病人能像一根弯弯的扁担年年在，正如有现金流但不赚钱的企业也能“延年益寿”，但是，健壮小伙子一旦断了血就会很快死去，恰如断了现金流的赢利企业也难逃破产厄运。企业今天可以不赚钱，但今天不能没有钱；不赚钱一时，绝不会有问题；没钱一时寸步难行，就会出问题；钱少的时候花钱不会出问题，钱多了花钱可能就会出大问题。精明的经营者在非常清楚自己处在那个赢利空间的同时，更加清楚现金的流入和流向。西门子家电能挺过头五年痛苦的探索期，也不得不归功于其现金流治理。
薪制如神经，三种刺激要不得
员工收入机制是一根最为敏感的神经。这根神经有如下基本特征：一是刚性，只能上不能下。顾雏军在央视《对话》里说过，在实施科龙变革时大举砍掉了采购成本30%，而对原有人马约有百人年薪百万元的班底没动分毫；二是比较性。人们在计算自己收入时，往往并不计较所得的绝对量，却斤斤计较于相互比较之间的那个差，即使很小的差。所以，在分配上的不公平，极轻易出现不良现象；三是层次性。人分高中底三层，越是底层的员工，越是关注自己所得的分分毫毫，计算得清清楚楚，甚至计算到“抠”的地步。假如在这方面稍有疏忽，其僵局难于收拾。
低劣的文化逼人跳槽
企业文化宛如弥漫在大自然中的空气。龌龊的空气使人窒息，健康文化激活于人。不难发现，在组织内部由于高层领导一句不在意的负面话，一个不经意的不当举措，决策后一步不慎造成的后果，其杀伤力会自然而然地深深地嵌入人们脑海记忆之中。例如，一个简单的尺度没能一视同仁地用在两个不同人身上；加班被演变成彼此忠诚度竞赛的政治游戏；低能而善于马屁的人得到了加薪；专心做事的人变成了为了学会做人而活得很累，凡此种种，潜移默化地伤害了那些勤劳本分，积极向上的员工。难怪优秀人才不为钱的多少却被低劣的文化所逼跳槽。可以这么说，慢性自杀的企业，往往成也文化，败也文化。
与上述聚精会神把握“牵一发而动全身”的涵盖性治理要素相反，对日常表现出来这样那样的非涵盖性问题，领导者理当立足全局，不妨拖一拖、放一放，或视而不见，或束之高阁，让其自生自灭。
来源：CEO 管理
