CEO最重要的四件事CEO的决策不是普通的决策，团队决策看起来似乎比较好，但却忘了团队决策得到八十分，其中有九十分的人被拉下来了，这个人就可能是CEO。为什么CEO会被拉下来？因为团队决策有平均化的倾向。
所以CEO是主灵魂，他形塑这个组织，他的意见还是最重要。不管是战时还是平时，团队不对了，他都要调整。
我记得麦肯锡研究提到，当决策讨论有关键主要意见（dominance factor）时，应该把它列出来，关键主要意见优于共识决定，这部分是对的；但如果今天高阶团队在谈事情的时候，还在说“我有个人利益”、“我不愿意冒风险”的话，基本上是公司文化的问题。
专业的公司，这种事情应该有一个机制把这种东西给去除。
彼得·杜拉克（Peter Drucker）谈决策，有些看法蛮不错的。我只提一点，团队决策最重要一点是要听反对意见。他说：“如果没有反对意见，不要做决策。”
或是像杰克·威尔许（Jack Welch，奇异集团前任执行长）讲激辩（robust dialgue）,就是说，什么事情，要直截了当，不要说有后面的意图，如果是团队决策，尽量把事情摊出来讲，透明化。如果该反对就反对。
虽然一个人是比平均好，这在数学上是对的，但决策是脑力激荡的过程，并不是一个人或团队平均的数学问题，我觉得是一个沟通决策机制。
团队想法拿出来，CEO做决定。假如团队是五人，中间讨论过程说不定是二对二，那CEO只是基于他综合的，做最好的、做一个他认为最负责的判断，这样而已。
现在问题来了，个人决策，常常有很多偏见，每个人对于过去的成功，有自己的解读，常常会将过去经验用在目前的决策，这是偏见的来源，所以CEO决策时只能尽量避免。照彼得·杜拉克的想法，他并不反对偏见。他说，决策之前先要有观点，但在做决策的过程之中，你要针对你的观点，一个一个去查证。
为什么共识讨论，就是拿出观点，这是CEO决策很难的地方，他做的决策要能够说服。美国人沟通都是直接，但中国人沟通大半比较间接，有隐藏的意图。
这方面我是完全按照彼得·杜拉克的想法，怎么样透明化？把事情端出来，大家取舍。如果每次CEO都照自己的意思去做，高阶团队就会想，那我为什么要提意见？
对科技业来说，环境在改变，科技在改变，到底怎么去适应？尤其在重要典范移转的时候。
最近《哈佛商业评论》写了一个CEO从彼得·杜拉克得到最重要的几件事：
第一，如何定义有意义的外部，例如，科技的改变，什么是威胁，什么是机会？
第二，随时重新定义你的经营范畴，IBM或惠普等成功企业一直都在做的事。
第三，长、短期的平衡。
第四，彻底实现公司的价值观。
就像卖基金的经理人都会说，过去绩效，不保证未来收益，对CEO来说，最大的挑战是，过去成功的方法，未来不一定保证成功。CEO就是做这四件事情而已。
所以，公司决策还是CEO重要，高阶团队只是提供意见，利用团队间的充分对谈，避免CEO偏见，再加上CEO的苦思，才能做出最佳决策。
AMD面临变革新CEO转舵2008年7月18日，海克特•鲁毅智将执掌了八年的CEO一职交给了德克•梅尔，AMD迎来了继桑德斯、鲁毅智之后第三任CEO。
CEO作为企业的管理核心，在国际上普遍采用着“空降兵”的引进模式，这一做法虽然有助于引进先进企业的管理经验，但在传承上存在不少隐患。AMD的此次权利交接显然棋高一筹，梅尔这个继任者是鲁毅智本人两年前钦定的。2006年1月，德克•梅尔就被任命为AMD公司总裁兼首席运营官，从那时起62岁的鲁毅智和46岁的梅尔就开始了他们的老少配。
如今，鲁毅智退居幕后，仅留任董事长一职，加入AMD已经13年的梅尔正式走向前台。由于AMD在近期的发展上经历了一些波澜，它的发展成为了业界甚至是竞争对手关注的焦点，在这个关键点的权力交接格外引人关注。
“一场变革正摆在AMD面前。”华尔街和股东们似乎对这个消息感到亢奋，他们看到了AMD的复兴将并不遥远。
这位被赋予厚望的AMD少帅德克•梅尔就任仅三周就来到北京，他是作为联想的客人来参加2008北京奥运会开幕式的。
“梅尔是一位天才的业务领导人，能够迅速做出决策和迅速把决策转变为行动。”在宣布新的任命时，鲁毅智给出如是评价。
“果断”正是临危受命的CEO必备的特性。虽然做CEO还是个新手，但8月9日出现在AMD北京办公室的梅尔却成竹在胸，他明确地提出当前的三大任务：改善公司的盈利率、聚焦业务、加强战略执行能力。
航向偏转
在鲁毅智时代，冒险是一种被鼓励的公司文化。如今，梅尔将AMD航行的方向朝更加稳定的方向偏转。
2006年，当戴尔宣布使用AMD芯片，从而结束了所有大PC厂商全线使用英特尔芯片的历史，最失落的无疑是英特尔的欧德宁。
傲慢、忽视客户，这样的一些字眼被形容在英特尔身上。而AMD则被誉为美国最有创新精神的公司。在AMD最为风光的2005、2006年，它在PC、处理器、笔记本等所有领域的市场份额曾达到23%，增长速度远远超过英特尔。
同时从200
年后，AMD在64位、多核心、显示与计算技术整合上均站在了产业的前沿。也就是从那个时候，AMD逐渐开始领跑行业技术的发展。
在鲁毅智时代，冒险是一种被鼓励的公司文化。如今，梅尔将AMD航行的方向朝更加稳定的方向偏转，“我们的业务增长应该在有保障能力的基础上实现”。当然这也是一个公司从小到大、从弱到强、从边缘到主流必然要经历的途径。
虽然在过去的几个季度，AMD在财务上的确经历了一些波折。但梅尔需要应对的局面并非像外界猜测的那样一团糟。他在公司内部拥有广泛的支持者，即将到来的处理器销售的旺季，这些都为他赢得了不少时间。
在新品方面，AMD拥有不少亮点。不久前，AMD已经正式推出下一代笔记本平台Puma，该平台可为笔记本电脑提供高清的视频和更高的能效，而英特尔类似的产品在其强调的显示性能上显然还不能和AMD的新品同日而语。
AMD代号为“shanghai”的45纳米处理器也将于今年第四季度上市，它将与英特尔的Nehalem处理器进行正面竞争，而后者还没有公布具体的出货时间。
如果说AMD的创始人杰瑞•桑德斯是一个激情澎湃的斗士，鲁毅智是一个具有绅士风度的工程师，梅尔呢？他更像二人的结合体，是一个平衡高手。
当有记者问他，AMD大中华区总裁郭可尊教了他哪些在中国的制胜之道时，他的回答是自己学会了在中国发展“友谊”的重要。
对梅尔来说，不仅要将新的战略与公司原有战略相结合，还要平衡华尔街、股东的利益和公司长远的战略，而这一切正是曾经作为首席运营官的梅尔所擅长的。
首战中国
AMD中国市场的成功，对于德克•梅尔所追求的目标具有强大的支撑作用。
对于这位硬朗的首席执行官，也许中国的大众还不熟悉，但此前长期担任首席运营官的德克•梅尔，对中国市场却有着深入的了解。特别是以中国为主要市场的大中华区，在成立以后，成为了AMD增长速度最快的海外市场，给这位曾经的COO留下了深刻的印象。而在过去的几年中对中国多达20余次的造访，使德克•梅尔对中国市场的熟悉程度非同一般。
“在AMD过去的几次波动中，稳定快速发展的中国市场都给予了AMD有力的支持，”德克•梅尔评论道，“AMD同合作伙伴健康稳定的合作关系，成就了AMD在中国的成功，而这种合作关系的产生，源于我们‘客户为本、推动创新’的核心理念，同时‘芯植中国 共赢未来’的发展战略，更将企业的发展同中国的发展联系在了一起。”
面对《英才》记者，德克•梅尔高度肯定了中国团队的出色表现，并表示在过去的6-7年中，AMD中国为AMD培养了一支具有丰富经验且能战斗的团队，在全球经济不景气的今天，平稳健康且快速增长的中国市场对AMD在全球的恢复和发展具有重要的作用。这支中国团队在过去的几年间，不仅规模大增，也使中国成为AMD增长最快的海外市场。
对此，业界评论员认为：AMD中国市场的成功，对于德克•梅尔所追求的“把AMD的业务由过去的起起伏伏，逐渐带入稳定健康的发展轨道”这一目标具有强大的支撑作用。当然，同他的前辈一样，在德克•梅尔面前的道路并非一片坦途。进一步完成公司内部整合、全面实现盈利都是他不得不跨越的障碍。但我们看到了这位少帅的信心，有着丰富技术及市场经验的他已经做好了充分的准备。而在上任后选择中国作为第一个出访的国家，梅尔想通过此举表达的深意也是不言自明。
鲁毅智在交权的时候，曾语重心肠地告诉梅尔，“做一家上市公司的CEO是非常荣耀的事情，当然也要面临很多的困难，你要勇敢应对。”
“2008年下半年AMD将在运营层面重新开始盈利。”梅尔在北京做出了这样的承诺。
