CEO不宜兼任董事长惠普董事会最近的行为已经相当反常，但它上周的一项决定却是最离谱的，这个决定就是任命首席执行官（CEO）马克·赫德兼任董事长。
怎么会这样？如果说有公司已经证明，担任董事长本身是项重要工作，而不仅仅是给首席执行官加个好听的头衔，那这个公司正是惠普。明年1月份，赫德将接过帕特丽夏·邓恩的工作，继续设法使董事会内部保持稳定。帕特丽夏·邓恩把调查董事会泄密一事搞砸了。马克·赫德将不得不同时兼顾董事会与领导惠普的战略和运营。
想象一下，当初私家调查员为了获取通话记录而伪装成董事时，如果赫德已经是董事长，会发生什么呢？赫德是一位备受赞誉的管理者，如果他被迫辞职，可能会吓坏投资者。而事实是，惠普的股价波澜不惊：投资者觉得，这场闹剧不太可能对他造成伤害。
将董事长与首席执行官的工作合并到一个人身上，这仍然是美国人的行事方式：据机构股东服务公司的数据，在标普500指数成分股公司中，仅有7%的公司分设了这两个角色。即使这两个职务由不同人担任——福特就是由比尔·福特与艾伦·穆拉利分任，也往往会机能失调：首席执行官晋升做了董事长，但仍然坚持插手战略方向。
一人兼任两个职位，或者两人争夺执行控制权，意味着董事长的角色本身不足以让企业“头号男士”（或女士）倾注全力。高科技公司的创始人，比如比尔·盖茨或者迈克尔·戴尔，往往成为董事长，但仍在战略方面发挥影响。就盖茨而言，他挂上了首席软件设计师的头衔。
这种情形正在大西洋彼岸逐渐消失。大多数英国公司将首席执行官与非执行董事长的角色一分为二。2003年，在德里克·希格斯爵士调查之后，英国修改了公司治理综合守则，以阻止希望挪挪位置的首席执行官升任同一家公司的董事长。
所以同其他事务一样，美国现在是特立独行的。这很可能要归咎于从众心理与虚荣心的双重作用。在高尔夫俱乐部，当周围的人全都身兼两职，没有人想以区区一个首席执行官的身份露面，不管他的薪酬有多高、他的公司规模有多大。如果董事长一职虚位以待，大多数首席执行官都会设法攫取这个职位。
抛开自负因素不谈，同时在董事会与管理层主持事务本身也非常诱人。“美国体制给了个人巨大的权力，但没有对其实行真正的制衡，”富时100指数某成分股公司的董事长兼一家美国企业的董事说道，“他有权决定让其余董事会成员知道些什么。在英国，董事长则总是说：‘我们最好告诉董事会，尽管这不是什么太好的消息。’”
因此，两职分任是最佳办法，尽管做到这一点颇具难度。领导监督公司管理层的董事会，与担任高级经理人之间明显存在利益冲突。将这两个职位同时交给一个人是自找麻烦。任命首席独立董事等公司治理改革已使这一问题有所改善，但并不能彻底消除。
从实务角度看，首席执行官同时履行董事长的职责要比过去困难得多。惠普可能是一个特例，因为使公司董事会恢复秩序似乎是一份全职（也许无法办到的）工作。但由于股东维权行动高涨和公司治理规则增加，董事长必须付出足够的时间和精力。没有哪个首席执行官能在完成本职工作的同时顾及于此。
一位理性的首席执行官很可能得出这样的结论：如果不承担董事长的职责，他或她的境况会更好。这使赫德的举动更加令人惊讶。他看上去是一个精明的家伙，却兼任了惠普的董事长。也许跟多数美国企业的同行一样，他无法抗拒拥有两个显赫头衔的诱惑。但对他自身、对他领导的公司而言，这都是一个错误。
中国CEO的软肋是什么?在乐观自信的同时，中国的CEO们必须学会将自己认同的观念，真正化为行动。
面对全球经济的复杂局面，对于未来的变革、创新和全球化趋势，中国企业的CEO们要比世界上其他国家的CEO们表现得更加乐观和自信。这个结论来自IBM公司日前发布的《全球CEO调查》的中国报告，继4月份《全球CEO调查》报告发布后，IBM详细披露中国地区的调查研究结果。
这是IBM第三次进行全球CEO调查，全球1130位CEO参与了此次调研并进行了面对面采访，他们覆盖40个国家和32个行业。其中100位CEO来自大中华地区，58位来自中国大陆的15个不同行业，包括国有企业、私有企业和外资企业。
本届IBM《全球CEO调查》围绕“未来的企业”展开，透视当今CEO面临的挑战如何对未来业务产生影响。研究表明“未来的企业”将具有以下特征：渴求变革、全球整合、产销合一、社会责任，以及颠覆性的业务创新。调查显示：对于“未来的企业”，中国CEO们更为关注全球整合和社会责任。调查还发现，中国CEO们对于社会责任的态度正在转变为：真诚，而不仅仅是慷慨。
但是，中国CEO们对很多问题，都体现出了行为与认知明显有落差的现象，值得关注。
现实与能力的鸿沟
调查显示：对于“变革”这个常态，CEO们并不畏惧。多数企业家认为：“未来企业”应该是能够引领变革的。特别是在中国，89%的CEO指出：他们看到企业将面临重大变革。而在2006年仅66%的CEO预见到他们会面临变革。同时，中国地区CEO相比全球CEO更相信自己具有管理变革的能力。
但是，中国CEO们管理变革的能力，与变革的激烈程度并不匹配。与过去相比，两者之间的差距甚至翻了一倍多，由2006年的8%增至2008年的17%。
那么，管理能力的缺陷到底表现在那些方面呢？“能力是指企业能不能适应持续的变革。变革对很多企业来说是很痛苦的，要改变做事的方式和习惯，有的企业能适应，像华为一直有危机意识，建立了体制保障。形成了一个系统化的管理。有的企业却没有，在发生危机以后才去改变，情况好转就不再理睬了，这就是变革能力的差距。”IBM全球企业咨询服务部中国区战略与变革服务合伙人徐永华对《中外管理》说，“比如风险管理，它不仅指企业的财务风险管理，也包括运营的风险管理。现在是全球一体化的运营，没有一套体系保证的话就存在风险。”
针对如何建设管理变革的能力，徐永华的建议是：建立适应变革的模式。“一个企业应该持续性地、慢慢地改变，这样才能适应外部环境的变化。而不是‘头痛医头，脚痛医脚’。企业老总要把控这个度，最好的办法是能够建立一种持续变革的机制，来适应变化。否则会面临非常大的风险”。
意识与行动的差距
与全球CEO一样，62%的中国CEO更加关注业务模式创新，它被认为是实现差异化的基础。同时，33%的中国CEO更关注行业模式创新，而全球关注行业模式创新的CEO只占18%。有趣的是，中国CEO对“客户参与创新”的欢迎程度高于全球水平，但为此投资的意愿却低于全球水平。
IBM的调查显示：一个重要的创新趋势是“产消合一”(消费者参与生产的过程)，“见多识广”的客户对产品的要求越来越高，他们通过各种方式影响着产品生产和销售的趋势。而对于这一趋势造成的影响，中国的CEO们表现得更加乐观，甚至比全球水平高出3%(见图表1)。
但同时，当问及是否愿意为这种趋势投资时，中国CEO却比全球水平低了6%。
同样的问题是，是什么原因造成这种反差呢？“国外企业更多考虑了它的负面影响，是由于传统的惯性和对成本的考虑。因为新的东西运作需要另外一套体系，如果达不到一定规模，成本是很高的。除非建立一个柔性、有相应流程为之服务的体系，这种创新才能实施。同时，如果这种投资的回报不是很大，那么企业肯定就不会感兴趣。”徐永华说。
事实上，中国企业对投资创新的谨慎态度也多来自成本的原因：“我们曾经帮助一个企业开发一个新的产品，这个公司的规定是：一个型号不卖到100万是不做的。”徐永华说。看来，中国企业一向“雷声大、雨点小”的惯性思维和群体文化并没有改变，相比之下国外企业就要务实得多。
在调查中，IBM还发现，让“产消合一”产生效应，不是生产能力的问题，仍然是管理能力的问题。“当消费者有此类需求的时候，企业是否能做出正确的评估？这都是管理能力的体现”。
认知与投资的矛盾
与全球CEO相比，另一个差距则显示在中国CEO对“企业社会责任”的认知和投资上。
凡是认为CSR(企业社会责任)在迅速发展的市场中(如中国)尚未被重视的人，都大吃一惊：调查显示，中国地区84%的CEO认为客户对于CSR不断提升的期望会产生正面影响，这比全球同仁中仅有69%持有相同观点要高出一截(见图表2)。在中国，CEO们认为CSR对企业而言蕴含巨大的商机，但是企业是否对此做好了充分的准备？调查同时显示：在未来3年里，中国CEO对承担社会责任所做出的投资，要比全球水平低1%，比外企企业则要低8%之多。
显然，中国企业对CSR更多仅仅停留在认知层面。“参加访谈的CEO都认为企业应该有一定的社会责任，包括：监管、法律、公众方面的要求，也认识到了承担责任的必要。”徐永华说，“但多数CEO仍然把社会责任与合规性等同起来。”
与此同时，IBM发现：中国企业对CSR谨慎的投资态度的原因是：
第一，是否有行业标准，如果没有，企业在这方面就不会形成竞争的机制；第二，消费者的真实认知程度。中欧的调查显示：中国消费者比法国消费者对企业社会责任认同还高，但选择产品时，面对环保、价格高的产品，和不环保，价格便宜的产品，中国消费者还是会选择便宜的。因此，一方面是各行业的标准有没有做出来，另一方面是消费者是否愿意真正为此买单。第三，中国企业对于CSR还是处于初始阶段，没有像国外已经形成了一套体系。“这个体系，政府不光靠控制、处罚，还应该有鼓励，都应有相应的配套措施。大家的认识是有的，但是我觉得还需要一定的时间，和培育的过程。”徐永华说。
来源:中外管理
