近一个月以来，中国科技企业的出海之路在全球范围内蒙上了阴影，包括美国、印度等国家，都不同程度地对包括WeChat、TikTok在内的中国科技和互联网公司进行了一定程度的限制。而这些公司相比于传统产业，除了短时间内的“爆发式”增速之外，更体现在对于当地广大用户的强大影响力，而这在之前的传统的能源、基础设施是很难想象的。
因此，在这样的背景下，更多的利益相关方便被牵扯了进来。围绕中国企业在海外形象变革与沟通策略，《财经涂鸦》近期对话了Teneo公司亚太区CEO Damien Ryan，他指出，中国企业在短时间内取得了“成功”大部分的中国科技公司在主动与利益相关者沟通战略意图上投入较少，倾向于“产品”优先，认为快速取得商业成就和市场份额，比沟通重要。而这构成了中国科技企业在印度了美国面临的沟通挑战。
Teneo是一家全球CEO咨询公司，专注于为全球大型企业领导层在重大商业议题、企业变革及声誉管理上提供全方位战略咨询。其全球总部位于纽约，在全球拥有19个办公室，客户涵盖财富500强企业、科技“独角兽”企业及大型跨国金融机构等。
DamienRyan先生是Teneo亚太区首席执行官，多年来致力于帮助众多跨国企业在全球资本市场交易、声誉危机、企业变革及重组等领域实现战略目标和风险管理。Ryan先生常驻香港。
以下为对话正文：
Q：财经涂鸦
A：Damien Ryan Teneo国际战略咨询公司亚太区首席执行官
关于中国企业角色的转变
Q：过去40年，中国经济取得了前所未有的高速增长，催生出一大批优秀的中国企业，依照您的观察，中国企业目前在海外给人一种怎样的整体印象？这种形象在过去40年中，经历了哪些变化？
A：在过去的四十年里，中国的经济基础设施、商业环境和增长动能都发生了翻天覆地的变化。国际社会，尤其是商界和投资者们，对于中国企业形象的认知也在逐渐改变。这一变化也是随着中国企业群体在国际市场中的步伐而产生的。
最初，国际社会对于中国企业印象起始于大型国有企业，在国际社会眼中，这些企业可能规模庞大、效率低下，代表着不确定的投资机会，特别是当这些企业在寻求海外市场公开上市时。这些公司主要在2002年至2008年左右踏入香港资本市场，当时具有代表性的企业包括中国移动、中国工商银行(行情601398,诊股)、中国银行(行情601988,诊股)等。
从2008年开始，国际投资者可以看到了另一波中国民营企业走向海外资本市场、寻求公开上市的浪潮。这些公司中的大多数选择在香港和纽约进行首次公开发售（IPO），比如我们熟知的腾讯和阿里巴巴。可以说，第一波中国企业的上市浪潮所带来的影响是巨大的，但彼时，许多国际投资者不得不考虑是否应该介入一个并未完全市场化的市场，以及如何面对投资后可能遭遇的不确定性；第二波中国企业的上市热潮明显更具活力，它带来了高增长“新经济公司”和企业职业经理人自主管理权的提升。接下来，是过去几年，来自汽车、医疗健康，科技和房地产等行业里小规模公司的第三波上市浪潮。第三波浪潮可以看作是第一和第二次浪潮的融合。对于国际投资者而言，第三波浪潮带来了许多优质投资机会的同时，也意味着需要进行大量的业务可持续性分析与判断。不可否认，在几次海外上市的浪潮中，确实有一小部分公司的资本市场欺诈行为，在国际资本市场中一定程度上影响了中国企业的声誉，但如今，越来越多的全球投资者意识到，如果想要寻求增长，在中国这个年轻的市场中投资有潜力的公司是必然之举。相比较而言，美国拥有长达120年资本市场和公开交易的历史，所以中国企业寻求在国际市场上的形象认知与影响力提升还将需要一些时间。
Q：相比于10年前，中国公司在海外的业务均以传统行业（能源、酒店、制造）为主，近十年，中国的科技企业大大加快了在海外布局的力度，这种转变给中国企业形象的带来的影响是什么？
A：大家都知道，中国的科技创新一直处于世界领先地位，特别是在人工智能、视觉识别以及智能数据等领域。目前，全球投资者已经逐渐意识到，中国已经在国际科技市场处于领先地位并且引领了创新潮流，这是中国科技企业多年来不懈开拓的结果，应该值得骄傲。但与此同时，随着“环境、社会和公司治理”（ESG）在全球范围内的兴起，全球范围内的利益相关者（包括政府、监管机构、投资机构等）越来越重视商业和投资决策时的相关因素，例如，一家公司在与一国政府治理挂钩时所使用的技术是什么？用户数据会如何处理？需要理解的是，利益相关者对于ESG的关注是一个广泛的全球趋势，并不仅仅针对某一国家的企业。
可以说，中国的科技公司常常被投资者看作千载难逢的投资机会，不仅仅因为这些公司的创始人往往拥有世界一流的教育背景，及足够的智慧来推动前所未有的创新并取得了成功，而且也因为中国所代表的巨大市场体量和国家支持给投资者带来的信心。虽然，在当下复杂的国际地缘政治环境下，国家支持所带来的信心容易使得中国科技企业的形象在一定程度上受到挑战，但全球投资者已经充分认识到，他们不可能放弃对于信息技术、生物科技、金融科技等领域的中国科技公司的关注。
Q：对于中国的科技公司来说，面对文化背景的差异，在业务迅速增长的同时，企业形象和传播面临的主要挑战是什呢？
A：如今，许多中国科技公司所面临的共同挑战，是在与全球利益相关者以及股东沟通与交流时，缺乏系统化架构和策略，来呈现出一个多元化、强有力的领导团队，从而导致领导团队和公司的定位与形象容易被混淆和误解。如果我们以美国科技公司为例，会发现这些公司会采用一系列的系统化方法，比如在组织中建立战略性的领导层沟通策略，当创始人或首席执行官提供他/她对未来公司发展战略的方向时，首席财务官、首席运营官及其他高级领导层，皆担负着以领导人定位、在各自专业范围内、向利益相关者（投资者、监管机构等）定期沟通的责任，从而帮助公司保持信息透明度，并避免重要利益相关者对于公司的战略、运营等产生担忧和不利影响。我们看到，中国科技公司有时将太多的精力置于创始人身上，而缺乏多元化呈现整体领导团队。
Q：在全球增长过程中，美国的科技公司是如何应对跨文化沟通这一挑战的？
A：美国科技公司的方式是给每一位高层领导人定义非常具体的角色。像谷歌、苹果、脸书（Facebook）这样的公司，当他们认为有必要的时候，会迅速让强大的运营领导团队介入利益相关者沟通。以脸书为例而言，谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）以及其他领导团队成员都在维护稳定的投资者关系方面，起着至关重要的作用。这些公司在战略沟通上进行了策略性的权力分工和协作，从而保证沟通策略及核心信息能够得到充分的管理，避免在阐述公司愿景等信息的时候，产生不一致的情况。
Q：对中国科技企业目前在印度和美国面临的沟通挑战，您有何建议？
A：中国科技企业目前面临的挑战之一是他们“成功”的速度太快。大部分的中国科技公司在主动与利益相关者沟通战略意图上投入较少，倾向于“产品”优先，认为快速取得商业成就和市场份额，比沟通重要。然而在国际市场中，现实情况是这样的策略往往被竞争对手以及缺乏信任关系的政府、监管机构视为隐忧。如果我们回顾最近一段时间涌现出的、“成功的”中国科技公司，会发现他们是如此迅速地向美国和印度的老牌企业发起了挑战。他们“抢走”了这些公司所拥有的市场份额以及受欢迎程度，但是他们并没有打消各类利益相关者对他们战略意图的怀疑。其实，美国和印度的老牌科技公司，当他们在当地及国际市场中拥有越来越高的市场份额时，他们也需要确保来自客户群之外的利益相关者们都了解和支持他们的战略意图。可惜的是，许多中国科技公司都没有切实有效地做到这一点。不少这类公司中的领导团队，在遇到实质性、棘手的问题之前，甚至都没有与重要利益相关者进行互动，或仅仅是做了一些“表面文章”，事实上，利益相关者策略与沟通，应该早着手。
Q：在面对不同国家、地区利益相关方的沟通中，中国企业在哪些方面还需要完善和提升？您认为造成这种差距的原因是什么？
A：我们看到在手机游戏和视频流媒体等领域的中国科技公司发展迅猛。也正因为业务领先、前景乐观，他们可能没有复杂利益相关者沟通的策略，甚至没有主动沟通的意愿和意识。他们在利益相关者沟通的基础设施架构上长期存在缺失。在利益相关者沟通上，科技公司应该像矿业公司或者制药公司一样思考或者行动，而不应该仅仅与科技同业看齐。矿业、制药公司都属于长期存在复杂争议、社会及商业议题高度敏感的行业，他们不断的在应对各类利益相关者的批评。想想未来，今天人们津津乐道的“数据”，可能就会变成明天的“矿业污染”和“农药残留”。
关于全球不确定性
Q：疫情进一步加剧了全球企业面临的不确定性，在这种情况下，企业如何管理不确定性对声誉的影响？
A：许多的中国科技公司在较短的时间内就取得了巨大的商业成就，这值得敬佩，但另一面却是，其创始人和领导团队可能从未经历过经济低迷或衰退时期。今天，我们面对的是新冠疫情、全球贸易局势紧张、地缘政治动荡之下的复杂环境，这给许多公司带来了直接而负面的影响。同时，这可能也是许多中国科技公司及其创始人第一次经历的低迷周期和真正的外部挑战。遇到这样的情况，科技企业创始人们大多不习惯传递“坏消息”以及管理由“坏消息”引发的混乱局面，客观而言，可能其中许多人也没有足够的经验去传递和管理“坏消息”。
Q：面对目前全球政治、经济前景的不确定性，在接下来的6-12个月中，中国企业在海外沟通中应关注哪些关键的事件和因素？
A：在外部事件层面，我们即将要面临许多重大问题，例如新冠疫情的变化、全球经济增长的进一步放缓、美国总统大选的不确定性等。然而，重要的是中国企业如何在战略及战术上应对和解决在海外市场开拓时遇到的摩擦。中国企业可能要预期这种摩擦的发生是大概率事件，这就要求领导者及其团队重新审视他们的利益相关者沟通定位和策略。毫无疑问，不进行积极沟通带来的风险是巨大的。关键问题在于如何进行沟通？在非常动荡时期，如何在不同情境下与其他利益相关者进行沟通？战略与战术的规划既需要有很强的适应性和灵活性，又需要在基本面上确保可持续性。
Q：在与中国公司和美国公司的CEO沟通过程中，双方对今年疫情影响的判断有怎样的异同？
A：两者的区别在于，许多美国公司成立和存在的时间更久，他们可能经历过了许多个周期和重大市场低谷，例如从1997年亚洲金融危机、2001年“911”事件，到2007-2008年全球金融危机带来的影响。当遭遇这些特殊时期和市场环境，他们不得不应对撤出市场、重组业务、裁员、监管处罚等一系列问题，他们也常常聘请具有独特专长，并可以给予公司战略指导的人来担任董事会成员。这并不是说，美国公司就一定做得更好，只是他们凭借多年来的全球市场经验，来解决公司遇到的问题，并且注重从教训中总结经验，并在领导人之间实现代际传承。我认为，对于中国公司而言，此时此刻也许是个不错的时机去研究美国公司在处理重大问题上的企业治理策略，比如董事会的构成、管理层的权责设置等，并了解他们是在何种层面为公司带来价值。
