一个公司在实际倒闭或关门之前，总会呈现财务危机的迹象。从企业在现实中的经营情况来看，财务危机是由于企业财务状况的不断恶化生成。有些问题，开始时并不很严重，但如果没有及时解决，逐渐积累，最终就会酿成大祸。因此，经营者一定要十分注意那些可能导致财务恶化的早期信号，将那些可能会危及企业获利能力甚至生存的问题及早解决，并随时对可能引起危机的种种现象多加留意。那么，哪些问题的出现是财务危机的早期信号呢？
一、财务危机的早期信号捕捉
信号1：销售的非预期下跌
一般情况下，销售的下降会引起企业各部门关注，但是，大多数人往往将销量的下降仅看作是销售问题，会用调整价格、产品品种或加强推销来解释，而不考虑财务问题。事实上，销售量的下降会带来严重的财务问题，尤其是非预期的下降（如恶性竞争．客户串通作弊等），只不过可能并不会立即反映出来。比如，当一个销售量正在下跌的企业，仍在扩大向其客户提供赊销时，管理人员就应该预料到其现金流量将面临的困境。
为什么销售下降时，财务困境不会马上出现呢？主要是由于现金流量的滞后性导致。如一个企业在30天的付款条件下，月销售额为500万元，如果其客户信守其付款条件，则该企业每月有500万元的现金流入量。现在假如该企业5月份的销售额降为400万元，那么5月份的现金流入量会不会变成400万元呢？由于5月份流入的现金是该企业4月份的销售额，仍然会是500万元。5月份下降的销售额会使6月份的现金流入量减少。6月份最终的现金流入量虽然减少了，但企业仍要按每月500万元的正常销售支付采购费和其它开支，因而必定存在潜在问题。如果拿不出现金来填补缺口，就会使潜在问题变成现实问题。所以，销售下降是一个早期信号。
信号2 ：非计划的存货积压
每月存货与销售比率的变动可以反映非计划存货积压在早期阶段上存在的问题。管理人员应根据企业具体情况，掌握关于存货与销售比率的一般标准，任何一个月的存货与销售的比率如果高于这个标准，都可能是企业财务问题的早期信号，不少情况还与非预期的销售下跌有关，必须通过增加销售或削减采购等办法来及早解决这一问题。
信号3： 平均收账期延长
较长的平均收账期会吸收掉许多的现金。当企业的现金余额由于客户迟缓付款而逐渐消失时，较长的平均收账期就会成为企业严重的财务问题。当然，还有一些原因也会减少企业正常的营业现金余额，但管理人员应重视企业的收账期，从中可以找出主要问题，以免使问题变得更为严重。
信号4： 交易记录恶化
交易记录恶化不能单纯理解为客户偿付货款中的延期或违约现象。如今的企业几乎都有拖延付款的习惯，因而单凭这一点不能判断是否属交易记录恶化。当客户拖延付款时，管理部门应关注以下特征：
(1)客户藉以拖延或拒付货款的理由是否不合理，甚至是在强词夺理拖延偿付，这是财务状况不佳的危险信号之一;
(2)客户一向是按期付款的，而最近突然延期或拒付,并未有正当理由说明。
(3)客户承认财务状况困难并请求延期付款。在这种情形下，首先应检查与监督过去及当今的各项信息特征，考虑是否有其它伴随征兆。如果是暂时性困难，如季节性企业的淡季资金短缺或超负荷经营等，尚可继续与该客户业务往来。如果发现客户破产已无可挽回就应立即断绝交易关系，以减少客户破产带来的损失。
(4)违约后未作出偿付承诺，在客户违约后负责人不对偿付作出书面承诺是一个危险的信号。同样，该负责人作出正式承诺后并未履行，也是财务状况恶化的信号。
(5)客户与其债权人之间产生法律纠纷，债权人以法律手段要求偿付债款，并且数额巨大。
信号5： 过度大规模扩张
如一家企业同时在许多地方大举收购其他企业，同时涉足许多不同领域，可能使企业因负担过重，支付能力下降而破产。世界著名的连锁店，日本的八佰伴就是因为扩张速度过快，造成现金断流而倒闭的。一个企业新建项目扩张或对原有的厂房进行大规模扩修，都是扩张业务的表现。一旦业务发展过程中企业未进行严密的财务预算与管理，很可能会发生周转资金不足的现象。因而，对于大举收购企业(或资产)的行为要多加注意，要能够透过繁华的表象发现破产的征兆。
信号6 ：财务报表不能及时公开
财务报表不能及时报送，财务信息公开延迟一般都是财务状况不佳的征兆。但这只是提供一个关于企业财务危机发生可能性的线索，而不能确切地告知是否会发生财务危机。如果一个公司的财务信息总是公布不及时或是有意拖延，那至少表明其情况不佳，有时会隐伏着严重的财务危机。对这样的公司不仅要分析会计报表，还要关注会计报表附注以及有关的内幕情况，防范风险。
另外，企业出现以下的外在特征，也是企业可能发生财务危机的提示信号。（1）财务预测在较长时间不准确。财务预测偶尔发生误差，是十分正常的事情，但是如果预测结果与实际状况长时间发生很大差距，这说明企业即将发生财务危机。（2）过度依赖贷款。在缺乏严密的财务预算与管理下，较大幅度增加贷款只能说明该企业资金周转失调或盈利能力低下。（3）过度依赖某家关联公司。比如子公司如对母公司过度依赖，一旦母公司根据战略的需要或者整体投资回报率的考虑，觉得某个子公司不再有原有的利用价值，它们会立即停止对子公司的支持。而子公司如果在销售、供应甚至管理、技术各个方面都完全依赖于母公司的帮助，那么没有了支持，子公司很可能倒闭。（4）其他信号。如管理层重要人员、董事或财务会计人员的突然或连续变更。尤其是引起轩然大波的集体辞职通常是该企业存在隐患的明显标志。美国安然公司在危机爆发之前的4、5个月就相继出现CEO辞职、CFO（首席财务官）离去的现象。其它信号还包括：无法按时编制财务报表、信用额度或信用评级降低、资产注销、企业主要领导人的反常行为（不接电话或总难以找到人）、全新的竞争对手的出现、组织士气的低落等。
二、公司财务危机量化分析
大多数企业在出现大的财务和经营危机之前，其“病兆”在其财务报表中会有所反映。通过财务报表分析我们能及时发现企业财务和经营活动中的问题。例如一家企业的财务报表的分析结果如果向我们展示该企业长期投资增长很快而资产的流动性迅速降低，那么可能说明该企业已经陷入“短贷长投”的问题，企业的财务危机的发生可能就不远了。即使那些感觉目前运转正常的企业，通过量化的分析，也可以更精确地评价企业的财务强弱点。下面是一些主要的量化分析方法。
1． 由税前利润所表现出来的危险迹象。在营业利润为盈利的条件下，如税前利润出现亏损，就是出现了危险的信号。即使在税前利润为盈利的情况下，对某些企业来说也潜伏着危险。可以从三个角度发现危险的信号：
（1） 销售收入税前利润率（税前利润/销售收入）大幅减少（至少看三年）；
（2） 税前利润增长率（当期税前利润/前期税前利润）大幅降低（至少看三年）；
（3） 销售收入利息率（支付利息/销售收入的变化）为6%以上（6%只是一个参考数据，视企业所处的行业特性和企业的具体情况而定）。
2． 财务危机公司的资产负债表
根据资产负债表可以将公司分成三种类型，如下图所示：
X型 Y型 Z型
X型为正常公司的资产负债表，Y型和Z型为危险情况。Y型表示亏损已经将一部分资本吃掉，在资产负债表中表现为累计节余是红字，它将在资本部分被减去，由于在总资本中，资本比重有所降低，因此可认为该公司处于危险的状态。Z型的情况表示亏损不仅吃掉了全部的资本，而且把负债的一部分也吃掉了。这种公司属于资不抵债的公司，很快就要破产了。
如何判断公司已成为了财务危机公司，主要由三种方法：
（1）第一种方法是看税前利润，如果税前利润连续两年亏损，且亏损额并没有大幅度降低，亏损在累积，则该公司已经进入了危险区域。
（2）第二种方法是看公司的经营借款与应付票据等经营债务的情况。如果公司的经营借款与经营债务已经超过了月平均销售额的四倍以上，那么该公司已处于危险状态（4倍这一数值为参考数值，应根据行业特性及企业具体情况而定）。
（3）第三种情况是看短期借款、长期借款以及企业债券的总额。如果总额已超过月平均销售额的四倍以上，那么该公司已处于危险状况。
3．财务危机的比率诊断
对于公司财务状况的早期发现，可参考使用以下10个指标进行判断。这些指标至少要进行三期的比较、看它们的变化。对于不同的行业、不同的特性的公司，数据是不同的，下面所提出的危险公司的特征数据可作为一般判断时的参考。
比 率 公 式 危险公司的特征
销售额税前利润率 税前利润/销售收入 大幅下降接近负数
税前利润增长率 本期收益/前期收益 大幅度下降
销售收入利息率 支付利息/销售收入 接近或超过6%
经营债务倍率 经营债务/月销售额 接近或超过四倍
金融借款倍率 金融负债/月销售额 接近或超过四倍
总资本税前利润率 税前利润/平均总资本 大幅下降接近负数
负债比率 负债总额/自有资本 大幅度升高
自有资本比率 自有资本/总资本 大幅度降低
长期适应比率 固定资产/（自有资本+固定负债）降低到100%以下
流动比率 流动资产/流动负债 降低到1.5以下
三、如何有效预防财务危机
（一）建立危机意识
1. 平日居安思危，了解「生于忧患，死于安乐」的意义。
2. 平时多申请融资额度，防范未然。
3. 建立财务危机预警制度。
（二） 预防重于处理
1. 事先做好财务规划，编制预算及营运计划。
2. 定期召开会议检讨预算与实际发生金额差异之所在，包括：
(1) 资金调度结果。
(2) 资金成本结构。
(3) 支付利息计划。
(4) 营运利润。
3. 淘汰不良客户，减少呆帐之发生。
4. 建立有效的内控内稽制度。
5. 设立利润中心及责任中心。
6. 凡事精打细算、斤斤计较。
7. 不景气时不要从事重大投资。
8. 不向地下钱庄举借高利贷。
三）建立动态财务危机预警系统
企业财务危机预警系统，作为一种成本低廉的诊断工具，可以预知财务危机的征兆。当可能危害企业财务状况的关键因素出现时，财务危机预警系统能预先发出警告，以提醒经营者早作准备或采取对策以减少财务损失，控制财务危机进一步扩大。
财务危机有 2个基本预警模式：
1、单一财务比率模式
现金债务总额比=现金净流量/债务总额；
资产净利率=净收益/资产总额；
资产负债率=负债/资产
(1)低于行业平均水平；
(2)不断下降；
(3)具有长期趋势而非偶然。
此外，财务危机企业有一个共同特征：现金和存货不断减少，而应收账款不断增加。
2、多元线性函数模型
多元线性函数模型是一个经验模型。它根据大量破产企业的财务报表用统计方法建立。它对5个财务比率分别给一定权数，计算其加权平均值。这个值称为Z值。一般而言，如Z值大于2.675，财表明企业的财务状况良好，发生财务危机的可能性较小，如Z值小于1.81，则认为企业存在财务危机的可能性很大，与破产企业有共同特征。如Z值介于1.81~2.675之间，则可视为企业进入“灰色地带”，财务状况极不稳定，风险较大。
Z=0.012x营运资金/资产×100+0.014×留存收益/资产×100
+0.033×息税前收益/资产×100+0.006×股票市值/负债×100
+0.999×销售收入/资产
从这个模型可以看出，增加营运资金、留存收益、息税前利润、销售收入和提高企业市值，或者减少负债、节约资产占用，可以减少破产可能性。(要掌握Z值的影响因素)
根据若干财务比率进行综合，以判断危机程度的原理，是有普遍意义的。但预警制度的建立，需要长期、完整的资料，不断的修正、执行，长久实施，方能见到成效，切不可半途而废，
（四）抓好有效控制点
将企业财务与经营管理、发展战略联系起来看，密切关注可能会引发经营与财务风险的“事故多发地带”非常重要。由此形成针对风险隐患的风险控制点、资金成本控制点；投资项目中的投资流量、投资回报、投资回收期控制点；产品开发中的技术经济匹配、功能成本、产品寿命周期控制点；商品营销中的销售网络控制点、销售合同履约控制点、赊销应收帐款控制点、存货结构控制点；物流过程中的物资配送、供产销协调控制点；以及企业效益、所有者利益、股东权益、股利派发、利润分配等方面的利益关系控制点。总之，企业财务风险的失控会引发财务危机，财务危机的加剧最终会导致经营危机。因此应当对上述各项控制点进行预警分析，施加有效预控。
杠杆一:预算
“有了一顿冲，没了敲米桶”是营销人员缺少营销预算的生动写照。实践中，年初、月初大把烧钱，岁末、月末分文皆无，但为了达成目标，“求爷爷告奶奶”的场景也非常普遍。这种缺少计划性预算的营销工作，不仅会令营销人员丧失营销工作的主动权，也常常导致他们不得不眼睁睁地看着市场机会溜走，因为预算是对营销机会、营销阻力预测和如何抓住营销机会、渡过难关的具体实施部署。
现实中，营销人员往往在预算工作中出现以下问题：
1.认识上的误区。很多人认为预算束缚了营销并让营销工作无法应对市场变化，其实这是工作缺少计划性和系统性统筹的一种表现。预算是对整体工作统筹后的一种计划，也是对整体工作目标及实现目标过程的一种资源投入计划。认为预算是束缚，只能说明大家对预算的本质性作用理解还不透。
2.执行过程中的问题。不少营销人员认为预算是一种形式上的东西、一个框架性的方案，并没有实际意义，因此，在工作中仅仅把预算作为年初、月初汇报工作和计划工作的幌子，一到市场上或遇到具体的问题就把预算抛之脑后。这种随意性本身就是对预算作用的最大破坏，自然就不能感受到预算的真正作用了。
3.缺少预算制订的论证和执行分析。在企业年初或月初制订预算时，缺乏足够的重视和参与，对预算的执行过程缺少分析。
4.预算方法单一。不能根据不同营销目标采取相应的预算方法，如基于销量增长目标的增量预算方法、基于稳定和企业收益目标的零基预算方法、基于竞争需要的弹性预算方法。
要想用预算杠杆撬动市场，必须做好如下工作：
1.为预算的制订提供依据并做好预算执行分析；
2.加强市场机会和市场阻力的预测研究；
3.以预算为主要工作依据，围绕预算做重点工作安排。
