随着世界经济全球化进程的日益推进，加之信息社会的到来．使得企业的跨国经营成为世界经济的发展趋势。在企业的跨国经营过程中，以资金管理为中心的企业财务管理，也处在了日趋重要的地位。采取何种国际企业财务管理策略，是摆在企业管理者面前必须解决的首要问题。
集权式企业财务管理策略的优点
(1)发挥总部财务专家的作用。跨国公司，特别是历史悠久和规模大的跨国公司，在其总部通常以高薪聘请优秀的财务专家，把企业财务管理决策权集中于他们手中，就能够在更大的范围和程度上利用专家的智慧和才干，提高公司企业财务管理水平。
(2)获取资金调度和运用中的规模经济效益。例如：由公司总部根据海内外生产经营单位的需求统一筹措款项，可在条件较好的资金市场上，以较低的利率借入大量的资金，降低资金使用成本：由公司总部集中管理海内外生产经营单位计划额度外的现金，可增大现金存款的总额和相对延长部分现金存款的期限，得到较多的利息收入。
(3)优化内部资源配置，满足子公司对资金的不同需求。于公司所面临的资金市场条件不同，其对资金的需求因时、因地而有所变化。由公司总部集中行使企业财务管理决策权，可以在高层次调整公司内部各单位的资金余缺，优化资金配置、保证资金供给，同时也有利于公司总部加强对全球性生产经营的控制。
(4)提高克服外汇风险的能力。海外子公司的营运资本和销售收人主要是以单一货币计价的，其所在国的外汇市场往往是狭小的，甚至是非规范化的。
那么该企业的实际运做效果如何呢?最近，笔者有机会了解到该企业的运做情况。经过一年的实际运做，实际的结果与该集团的预期大相径庭，一年的实际亏损近2300万元。这一数字令人震惊!经过深入了解，笔者发现了问题的症结。概括一句话则为：缺乏制衡机制、管理失控、费用开支过大。具体表现为两个方面：一是，工资过高且冗员过多；二是，财务监督形同虚设、费用开支没有约束。实际已经面临不追加投资公司运转不下去、追加投资有去无还的境地。透过这些表面的现象，经过认真地分析后，笔者感悟到如下：
第一，没有任何约束条件的高额年薪制，不能真正发挥激励作用，只能助长人们的惰性；
第二，股份制作为良好的企业组织形式，只有在科学的监督和约束机制下，才能发挥其真正的优势；
第三，当自然人不是以“真金白银”投资入股，而是以超越其自身的偿债能力被动地从他人那里获取所谓的准“干股”时，并不能激发起这些所谓的股东的自我约束意识。 股份制与年薪制有利于现代企业财务管理方法的充分运用 一般说来，股份制企业能够构建出科学的法人治理结构，从而为企业的企业财务管理工作创造必要的外在环境，即该类企业的企业财务管理的主体明确、动力充足。
从而，使该类企业在财务结构和资金成本安排与选择、投资项目的可行性研究、利润分配中长远利益与眼前利益的取舍、日常生产经营过程中各项流动比例的把握乃至各项业务周转率的控制中，充分利用现代企业财务管理的科学方法，借此提高企业的经济效益。而行之有效的年薪制作为有效的激励机制，能够充分发挥员工的主观能动性，确保企业利益的最大化并在此基础上实现员工收入的最大化，实现企业效益与员工收入双赢的格局。 而国有企业和私营企业与股份制企业相比，对现代企业财务管理方法的运用则存在不同程度的限制。
其基本程序为: 确立项目→项目研究设计样本模型→数据解释与评价→检验运用 实证会计研究的评价:目前,首先应借鉴实证会计运用的实证方法,对会计理论进行检验。应该说,实证法是以确实的证据,对会计理论进行的检验。这里所指检验的会计理论,既包括规范会计理论(会计应该是什么),也包括实证会计理论(会计是什么);不能只理解对实证会计理论进行检验,也就是说,凡是会计理论都可以按照实证法的要求进行检验。实证会计的不足:
第一,由于实证会计理论所采用的一些概念如政治成本、代理人成本等还不能给予明确的定义,并加以数量化;验证模式中的契约成本与政治成本只好用“替代物”来表示。
第二,在实际验证模式中,实证会计理论所采用的变量之间只存在着线性联系,这样,要独立分析各个变量的影响就很困难。第三,大部分实证会计理论工作者所进行的研究还是限于某一时点上的对比。
模型的运用一般情况下，对该模型的运用可分以下三步进行：首先，制定组织所震要的企业财务管理能力；然后，评估它的适当能力水平；最后，为解决要求的企业财务管理能力与实际的企业财务管理能力之间的差异提供指导。为了与管理者应对企业财务管理负责这一原则保持一致，对该模型的运用可进一步发展丰富，具体分为以下三大步：第一步，组织应分析如何制定企业财务管理要求，这些要求应与组织的中层管理者相联系，因为中层管理者对确定组织的目的和方向，以及评估组织的财务及非财务风险起着关键性的作用。
分析的目的在于解决以下3个问题：
（1）组织面临的哪些财务风险，哪一种必须被控制？
（2）组织需要的哪些财务信息满足内控核算要求？
（3）所需要的哪些财务信息支持它的经营政策？第二步，为组织制定一个完整的管理控制框架，其中包括决定组织所需要的且与财务部门的责任相称的企业财务管理能力。
