近几年来，在我国基本建设领域里存在着不正当竞争，贪污受贿较为严重，群众称之谓：“项目竣工了，领导却下台了”，并咬牙切齿，恨之入骨，如何有效地解决基本建设不当竞争，防止违法违纪，贪污受贿，抑制损失浪费现象的滋生漫延，保护一批领导干部有一个很好的办法，那就是加大财政对基本建设财务监督管理力度，提高建设单位企业财务管理透明度，促进基本建设健康发展。思路我们认为：强化对基本建设财政财务监督，提高基本建设投资效益总体思路是“一完善”、“二加强”、“四把关”。
一完善。就是完善基本建设企业财务管理制度。完善规范基本建设财政企业财务管理制度、法规是做好基本建设企业财务管理的首要条件。一是各级财政部门要根据财政部现有的《基本建设企业财务管理若干规定》（财基字[1998]4号）的制度规定，密切与有关部门配合，结合本地实际，进一步完善、补充加强基本建设财政企业财务管理规定。内容包括基本建设企业财务管理、资金管理、预决算管理、招标投标管理及报表管理等。
二是各级地方政府要规范建筑市场管理办法。地方政府要明文规定：所有建设项目、建设单位的企业财务管理都要纳入同级财政管理，接受同级财政监督，为财政做好基建企业财务管理工作创造一个良好的外部环境。
三是建立基本建设财政企业财务管理公开制度。对工程的概算，工程招标，工程决算等情况要向社会公开，接受社会的监督。二加强。一是加强财政基建队伍建设。由于基建职能收回来时间不长，基建队伍的人员又是从财政内部调整的，业务比较新，有些政策不一定十分熟悉，工作感受难以拓展。为此，各级财政部门在抓基本建设企业财务管理的同时，把提高基建干部队伍素质作为基建工作中的一个重点。通过组织人员到外地学习、借鉴，通过参加培训等办法，不断提高财政基建队伍业务素质。
有区别地实施对子公司的股本结构控制。集团总公司根据子公司经营领域对集团公司的重要程度，将子公司分为全资控制、绝对控股、相对控股、参股等不同形式，对全资控制的子公司实施投资、筹资及其他资金使用的严格管理和控制，确保资金和资产的安全完整，并根据集团整体发展战略，对资本结构进行必要调整，逐步引入股份机制，通过增资扩股或股份转让将子公司改造成有限责任公司或股份有限公司；对绝对控股、相对控股和参股子公司通过派出董事在董事会发表股东意见的形式行使重大投资、筹资和资金使用决策权，根据股东大会决议追加投资、转让股份和适度减持；对全资控制、绝对控股子公司投资设立的全资和控股公司依法实施管理，批准其重大投资、筹资及其他资金使用行为。
建议 有效发挥监事会作用在不断深化法人治理结构建设的情况下，充分行使监事权，是保证股东利益不受经营者损害最为有效的手段。因此，健全监事会机构，充实监事力量，有效发挥监督职能是集团公司加强对子公司管理最迫切需要解决的问题。 建立财务总监制度集团总公司应通过公司章程规定，向子公司委派的财务总监。财务总监应组织和监控子公司日常财务会计活动，参与子公司重大经营决策，把母公司关于结构调整、资源配置等重大决策贯彻到子公司的预算中去；对子公司的各项预算执行情况进行监督和控制；审核子公司财务报告，负责对子公司财务会计人员的业务指导和管理，定期向母公司报告资产运行和财务情况。
企业财务管理在风险投资中的重要性是不言而喻的，他包括风险投资机构本身及对所投项目企业进行企业财务管理。在这一过程中，对人的管理，对制度的设计，是最基础的工作，也是最重要的工作环节。BVCC经过三年多的实践活动，已在风险投资的企业财务管理上，探索出一套较为有效的管理方法和手段，并形成了较为完善的管理制度。人员管理风险投资做为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物，其能否成功在很大程度上取决于对人的管理。财务上对人的管理，即对在风险投资这个特定行业做企业财务管理工作人员的培养和管理。完善的制度都是人制定的，而它的执行与实施效果完全是依赖于人的素质与能力而定。如果没有适当的企业财务管理人员，就无法满足公司对投资企业的企业财务管理需要。
对人员的管理表现在：实行严格的选聘标准。应该说公司目前对人员选聘的门槛不低，财务人员的招聘条件
一是要求人品好，要诚实、敬业，要有责任心，要有对工作的挚爱和热情。
二是要求大学财会专业本科毕业，有三至五年的工作经验，CPA（注册会计师）和硕士研究生优先。这两年来，BVCC招聘了一批学有专长，业务素质良好，可以独当一面的企业财务管理人员，其中CPA和硕士研究生占到一半以上。财务人员良好的素质是公司向投资企业派出财务经理以保障公司利益的关键。实行定期汇报制度。
风险公司的外派财务经理通常每天工作在投资企业，财务部门每月召开一至两次部务会议，专门汇报交流投资企业的财务情况及管理心得，其中重要的财务信息汇成文件上报公司领导及相关业务部门，以利于公司对投资企业的管理。实行定期培训制度。应该说风险投资公司的企业财务管理有别于一般的企业财务管理，它要求较高的财务前瞻性及较综合的企业财务管理能力。
子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，母公司在子公司（含控股公司等）的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。它可以根据自身对子公司经营业绩的判断及自身业务发展的需要，通过子公司董事会提出建议，由董事会通过后，以董事会决议的形式由子公司具体执行。在整个集团的分工上，母公司主要是将精力放在经营好自身的主营业务和股权投资管理上，同时致力于搞好整个集团的资本经营和投资策划；子公司则在其董事会的领导下，搞好自身的生产经营活动。在决策层次上，母公司除了生产经营决策外，主要负责宏观战略方面的决定；子公司董事会所作出的决策则较倾向于实务操作。实施全面的预算管理，保证集团生产经营有序进行实现利润最大化，必须对整个集团实施全面的预算管理。预算管理宜在集团公司总会计师的领导下进行，在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益表预算，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。
集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分散，编制各子公司的预算，形成整个集团完整的预算体系。另外，集团公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。每月结束后，根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时时把握集团公司全年利润目标的动脉。年度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面地分析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，提高集团经营管理水平。强化集团公司的资金管理资金是企业从事生产经营的血液，资金管理是集团公司企业财务管理的核心内容。合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。
集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，由集团公司财务部门统一安排。集团公司根据集团预算编制筹资计划。集团公司筹资时，应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金；另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。合理使用资金，加强资金使用过程的控制。集团公司资金管理最好的办法是实行集权式管理，这样不仅可以避免出现资金使用散乱的现象，而且可以利用闲散资金进行研究开发、对外投资等工作，谋求资金的短期效益。集团公司对资金使用的控制，一方面可以通过集团公司财务部门集中进行集团内生产企业与流通企业间的货款结算以及集团内企业间的资金调拨；另一方面，通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流出的日常监控，以节约使用资金。加强子公司应收帐款管理和对货款回笼的考核。加强对下属子公司应收帐款管理和对货款回笼的考核，可以减少资金占用，提高资金合作效益。
