简单梳理华为薪酬体系的发展变迁关键词：薪酬管理案例 薪酬体系 华为
在很多人眼中，高薪几乎成了华为的代名词，但实际上，华为的薪酬体系也不是一朝一夕就建成的，也是几经变迁才发展到如今的模样。HR案例网为大家简单梳理一下华为薪酬体系发展的几个阶段，从而能够对薪酬管理产生一些深刻的认识。
第一个阶段：1988~1994年
这个阶段，华为正处于创业期，内部资源匮乏。按照理论学者的说法，华为正处于组织生命周期中的导入期。这个时期对于企业来讲，急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但企业又没有资金实力来支付高额的工资，因此只能用股权、未来收益或未来职务等长期激励形式来代替高薪。
华为也正是这样做的。比如华为会让一个19岁的“小孩”晋升为高级工程师；会让一个只毕业两年的大学生“菜鸟”管理一个五六十人的部门；年终的时候发的不是现金而是股权（后来改为虚拟股票）。在这个阶段，华为的薪酬和福利都低于市场平均水平，采取滞后性薪酬策略，也许华为就是靠的创业的豪情和对成功的憧憬，以及支付员工非经济性薪酬来吸引优秀人才。
值得一提的是，在创业初期，华为员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放。
第二个阶段：1995~2005年
这个阶段，华为处于高速发展阶段，属于组织生命周期中的成长期。华为此时的薪酬结构已经变成了“基本工资+股票+福利”，由于对优秀人才有着巨大的需求，华为开始实施领先型薪酬策略，平均工资水平已经比深圳一般公司高出了15%~20%。2000年时，华为应届本科起薪是税前每月4000元，硕士生税前5000元，要知道深圳2000年职工平均月工资是1920元，并且华为每3个月左右都要对员工进行一次加薪，加薪幅度200~3000元不等。
除了工资，华为华为员工的收入主要来自所持股票分红及年终奖金。1997年及以前进入华为的老员工，基本上是华为高速发展的最大受益群体。有一名1997年初到华为的员工，工作满6年的时候拿到了40万股内部股票，2001年税后分红在20万元左右。
华为的高收入无疑对国内的人才极具诱惑力，高薪酬作为企业第一推动力开始将华为腿上高速发展的轨道。
也就是在这个阶段，华为推出了任职资格管理体系，几乎所有岗位都有自己的任职资格标准，并且与员工的切身利益挂钩，如果员工绩效考核不达标，就会实行“易岗易薪”，以杜绝搞成管理人员躺在功劳簿上养老的行为，另一方面也给认同企业文化的奋斗者带来了机会，进而推动了整个企业的发展速度。
第三个阶段：2006年至今
这个阶段华为已经处于发展的成熟期，战略的重点在培养和开发内部人才，强调组织效率和团队协作，因此薪酬体系的重点要考虑内部公平，团队薪酬。因此，在任职资格管理体系的基础之上，华为进一步推行了薪酬改革，开始实行按责任、绩效、贡献付酬，而不是按资历付酬。
岗位级别对应基本工资。2015年，华为应届本科硕土入职13级，博士14级，内部公开查阅只显示至22级，超过22级总裁级别不公开显示级别。据多位华为员工透露，在2014~2015 年大幅度提升工资基线后，每级工资差距大概在4000元。13级在0.9万~1.3万元，
14级1.3万~1.7万元，15级1.7万~2.1万元，16级2.1万~2.5万元，17级2.5万~2.9万元，越往上工资薪酬差距越大。
奖金实行“分灶吃饭”，不同部门，不同体系差别很大。例如，同为15级，同为绩效B+，无线研发可能税前15万元，业软研发可能5万元，终端研发可能20万元，GTS服务可能18万元，海外销售业绩好的代表处销售经理30万元，差的可能只有10万元。
股票。依照华为《2015年虚拟受限股分红预通知》,每股分红1.95元，升值0.91元，合计2.86元，工作5年基本可达15级，饱和配股(包括TUP) 9万股，分红+升值达2.86x9万=25.74万元，即使不饱和配股，基本分红也可以达到税前20万元。工作10年，17级配股普遍超过20万元，税前分红+升值超过50万元，而23级虚拟股票超过200万股，税前分红+升值超500万元。
华为所有的加薪、配股和奖金，都与所在的团队、代表处的组织绩效及个人绩效挂钩。组织绩效取决于年初设定的目标完成情况，以及横向纵向部门的比较。而个人绩效评比更残酷: 10%~ 15%考评为A,不超过45%为B+,40%~ 50%考评为B, 5%~ 10%考评为C或D,考评为C或D者3年不能涨工资、配股，奖金当年为0，号称“一C毁三年”。在一手“萝卜”、一手“大棒”的驱动下，华为员工级别越高，责任心也越强，因为公司的业绩和团队的绩效跟个人的收入强相关，这支“军队”以超强的战斗力不断攻城略地。
我们从以上变化可以看出，随着华为从最初的创业到发展、壮大、成熟，它的薪酬体系也在不断发生变革。这说明，薪酬体系必须要与企业的发展阶段和战略相匹配，这样才能为企业赢得人才上的竞争优势。不同企业都有自己所处的阶段和不同特点，切记不要盲目模仿，要根据自身的情况和外界的环境制定出与之配套的薪酬体系，这样才能发挥出它应用的作用。
国内互联网企业的三家翘楚，被人称为BAT。曾有互联网行业的猎头总结过：在BAT中，腾讯的人才是最难挖的，只有升不上去的员工才会想办法出来。为什么会产生这样的效果？这恐怕和腾讯如何对待自己的员工是不无关系的。今天，我们就和大家一起分享一下腾讯是如何关系自己的员工。
给予经济上的帮助
2011年4月25日，腾讯CEO马化腾在一封员工邮件中称，为了加大员工调薪力度，员工的薪酬不仅与公司业绩、个人绩效等因素挂钩，还要参考国内CPI（居民消费价格指数）增幅加大等外界因素。同时，还要设立“腾讯安居基金”，3年内投入10亿元，为首次置业的腾讯正式员工提供一定额度的免息住房贷款。在这个以业绩论英雄，以业绩论成败的环境中，腾讯的这一系列的举措无疑让员工的心中升起阵阵暖意。
员工在企业中除了关注经济方面的因素之外，员工在企业更为关注的就是自身的成长以及工作中的环境氛围。马化腾曾经表示过，对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可轻易替代的，是腾讯最宝贵的财富。因此，在腾讯的管理理念中有一条重要原则，就是“关心员工成长”。
腾讯用以下三点来阐述这条原则：第一，重视员工的兴趣和专长，以良好的工作条件、完善的员工培训计划、职业生涯通道设计，促进员工个人职业发展；第二，重视企业文化管理，以健康简单的人际关系、严肃活泼的工作气氛、畅快透明的沟通方式，促进员工满意度的不断提高，使员工保持与企业同步成长的快乐：第三，激发员工潜能，追求个人与公司共同成长。作为个人要有先付出的意识，甘于为团队奉献智慧和勤奋，以优秀的团队成就个人的优秀。
加强人才培养
腾讯通过创建腾讯学院来培养人才。腾讯学院成立于2007年，是一个企业大学，腾讯学院创办的初衷是建立企业内部培训系统，为腾讯公司内部培养人才。同时，腾讯期望通过腾讯学院把员工培训提升到人才发展的高度，回归企业人才培养的终极目的。
腾讯研究院是腾讯人才培养中的另一个重要组成部分。2007年10月15日，腾讯公司投资过亿元在北京、上海和深圳三地同步设立了中国互联网的首家研究院一一腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发。腾讯研究院除了专注于科研外，还注重人才培养，引进和培养互联网高级科研技术人才是腾讯研究院的定位之一，腾讯研究院与高校合作是培训人才的一种重要方式，如联合实验室，联合实验室是腾讯研究院与高校及科研机构进行科研合作及人才培养的平台。
设计合理的人才发展通道
腾讯为其员工规划了管理与专业两条发展通道。在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标，体现了对员工能力发展的期望与要求。在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道。腾讯按照通道/职位建立员工专业技术能力标准。在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性。
企业文化
腾讯在企业文化建设方面，没有囿于本公司框架之内，而是着眼于更广阔的空间。事实上，通过情感的维系和感恩的情怀，“腾讯”这两个字已经变成一个标签，或者说是一个坐标，在时间和空间的维度上，成为一个精神的内核，不断吸引着员工心向往之。
腾讯管理看不到行政权力，这里腾讯的企业文化起到了非常重要的作用，大家对正直、进取、合作、创新的理解高度统一和高度认同。在这样的情况下，每个人都是产品的主人、企业的主人，管理就相对简单，管理者更多充当的是协调者的角色，为员工服务，共同创造价值！
在人际交往中，如果你希望别人喜欢你，你就要主动地付出真心去关心别人。这句话放在企业对员工的管理上同样成立。如果一家企业希望自己的员工在情感上能认同企业，在工作中努力付出，那么企业就必须真诚地去关心和爱护自己的员工，了解他们的需要和困难，尽可能的去帮助员工。
