【总结】 零售企业的薪酬制度是激励员工、提高员工工作积极性的重要因素。奖金多少是一回事，让员工知道为何拿这些钱更重要。 年终红包代表老板对员工一年工作的认可。一般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标。公司的薪酬已经缺乏吸引力，不仅招不到岗位胜任者，也导致现有员工人心思变，尤其是员工跳槽后的反馈信息对留守人员刺激很大。那么如何才能提高电子商业行业企业薪酬体系的有效性呢。公司骨干对薪酬管理的意见集中于两方面：第虽然他们的总收入不低，但是他们认为自身的价值没有得到充分认可和体现。当前各类人员的薪酬水平是：总经理年薪为元左右，副总一级工资大约在-元之间。公司现有薪酬包含四部分：工资、奖金、福利和补助。前些年，公司所在的三线城市尚处于房地产开发的初级阶段，经营者均为当地的中小型房地产公司，劳动力需求量小，劳动力市场供过于求，公司采用追随策略能保证招聘到合格人员，也能维持人员稳定，还能有效控制公司成本。以前很多浙江民企就是这样，结果有一年业绩不好不发了，员工就觉得不舒服，这就是他们没做好薪酬沟通。外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人才的目的呢。建议如下：A.健全公司的薪酬体系。B.做好岗位价值评估（可以明确贡献值）C.明确职位晋级和晋升标准 、定期考核，用事实说话。。
企业应该如何处理底薪与提成之间的平衡? 我们以瑞华轩公司为例(刨去销售提成，年销售利润率约为%，两个老业务员月销售额稳定在-万元，普通业务员约-万，新业务员约-万)，根据自激励原则，设计出一套可自选提成模式的薪酬机制，即薪酬方案套餐，将激励方式的选择权交给销售人员，由他们根据自己的实际情况，每年自行选择一次。薪酬设计上要注意哪些。A结合公司年度战略规划做预算 B薪酬调查数据 C企业当前薪酬数据及浮动数据。由于该公司由国企和外企共同投资设立，公司员工也主要来自这两家企业，公司内部的文化冲突是不可避免的，最突出的表现就是在薪酬文化方面的冲突。。
在薪酬体系建设过程中，通过岗位价值评估，分出层级，确定月薪的时候可以按照每个岗位采用级工资制，等级与等级之间幅度一般在%-%之间，%为中间水平。做薪资调查的时候效果并不好，怎么办。从大锅饭向民营企业式管理模式的转化，河北管理咨询专家介绍，两个企业集团的并购，组织架构，定岗定编，岗位说明，薪酬设计，绩效考核等综合方面把关。随着国有企业的改革，私人承包制，股份制逐渐转化。不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识 不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。这种制度将员工都赶进了狭窄的行政管理通道中。第公司的薪酬制度造成员工工资缺乏上涨空间。外企的管理是市场化的，薪酬管理也是如此，该公司要改善现有的薪酬体系，首先要对公司现有岗位进行岗位分析和岗位评估，区分岗位价值，避免出现“因事设岗”，使岗位考评难以进行。一般情况下是不可以固定工资直接转绩效工资的，企业推行绩效考核，意味着薪酬成本的增加，同时也可能带来效率的增加，可以在原来的固定工资里抽取很小的部分，然后额外增加一定的比例共同作为绩效工资，员工考核得到分，至少可以保证原来的工资不会少，超出分以上，就可以拿到额外的增加的部分工资。。
本文对于薪酬总额进行论述。第公司薪酬增长低于物价上涨，导致员工实际收入下降。各系列分为多个职级，每一职级又划分为两到三个职等，并制定职等、职级的晋升条件，这样可以保证员工在工作岗位没有发生变化的情况下，由于工作能力、工作经验等的提高，获得职业发展并提高薪酬等级。。
