以M公司为例，介绍员工薪资管理系统具体内容。M公司是一家成立于90年代中期，集R&D、生产、销售为一体的民营家电企业。主要产品有燃气用具、厨房用具、家用电器等家用电器。
公司自成立以来，抓住市场机遇，以高科技为导向，从高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃气具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自己的营销渠道网络销售产品。经过10多年的发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额10亿元以上。在过去的一年里，公司经历了以下现象:产品开发跟不上消费者需求的变化，开发周期过长，产品没有及时提供给客户，生产成本高于竞争对手，销售业绩停滞不前。为了应对新环境对公司的影响，M公司和目前大多数企业一样，也进行了战略重组、流程优化、组织精简等改革措施。，以期提高企业的经营业绩。然而，到目前为止，令人遗憾的是，公司所做的这些努力并没有达到预期的效果。
m公司以前的薪酬体系是建立在管理岗位等级标准的基础上，公司的薪酬项目主要包括三部分:基本工资、绩效工资和福利;这种以管理岗位等级标准为基础的内部等级制度确定薪酬，主要考虑岗位级别、管辖范围和岗位决策权。
M公司所有岗位按照管理岗位等级分为12个等级，一个岗位等级对应一个工资等级——一个岗位一个工资。基本工资和绩效工资的总水平由管理岗位的水平决定，两个岗位的比例相同，为90/10;为了升职，薪资水平必须在管理岗位上提升。一旦员工的职位没有晋升，工资水平基本不会变化，除非公司普遍调整员工的工资。
m公司每月进行员工绩效考核，确定员工的绩效工资，主要是对生产销售人员的考核。考核由员工的直接上级进行，人力资源部审核总结。考核主要从工作态度、工作任务、出勤等方面进行，以确定员工的绩效水平。绩效考核结果分为一级(优秀)、二级(称职)、三级(不称职)三个等级，对应等级的考核系数为1.1:0.9:0.7;采用强制分配法，将员工考核一、二、三级比例控制在10%:60%:30%范围内。每年年底，公司都会对员工一年的绩效进行评估，选出有突出贡献的员工，并给予特殊奖励。自实施以来，获得特殊奖励的员工最多不超过5人。
薪资项目组合为:基本工资+绩效工资+福利。
状态:固定+浮动+固定。
比例:60%+40%+(福利占工资总额的20%)
基本工资的确定方法:
按职务等级标准，等级越高，工资水平越高;
反映岗位等级、管辖范围和预算决策权的岗位等级标准是建立工资等级制度的依据;
工资水平以内部岗位为基础，不考虑外部工资水平;
每班只有一个级别，共12个档次，平均相差25%左右，工资最高和最低相差14倍以上;
加薪是根据职务晋升实现的;
基本工资按月固定，与员工出勤有关;
绩效工资:绩效工资约占基本工资的11%;
绩效工资的获取根据员工绩效考核结果对应的等级系数确定;
绩效表彰:绩效考核由上级根据员工的工作态度、工作任务和出勤情况进行;
考核结果等级系数分为:一级(优秀)1.1，二级(称职)0.9，三级(不称职)0.7;
考核等级严格控制:员工考核等级一、二、三级比例控制在10%:60%:30%范围内;
年终对极其优秀的员工给予特别奖励;
公司将总经理奖授予优秀员工;
为了调动员工的积极性，公司总经理实行了除工资外的总经理奖励制度，由总经理根据公司的阶段性工作任务进行奖励。奖励方式为现金，金额从200元到1000元不等，实施对象主要是部门负责人及以上。
最后，公司进行了一次内部员工意见调查，调查结果清楚地反映了几个主要问题:除了高层管理人员之外，大多数员工都不清楚公司的战略和目标，不知道公司是如何有效实施战略的，也不知道公司的战略与自己有什么关系;公司实施变更后，员工的工作职责发生了变化，但工资还是一样的;员工工资的涨跌只从工作等级上讲;虽然员工的工资是由绩效考核决定的，但绩效考核缺乏相应的客观标准，基本上是由上级决定的。
思考问题:
1.m公司的薪酬体系存在哪些问题?
2.请设计M公司的战略定位和薪酬制度改革路径。
为什么HR不能控制薪酬体系。
