中层管理者是指一个企业的部门负责人及其所属单元的负责人，主要是负责企业中某一特定职能的正常运行，在上级和下级部门之间进行沟通和协调工作。既是战略决策的执行者，又是战术决策的制定者，是企业得以稳定发展的关键人物。在快速变革的经营环境中，随着组织的扁平化，中层管理者的地位越来越高，甚至在某些方面比少数高层企业中层管理者还重要。作为连接高层企业中层管理者和基层企业中层管理者的中介，在很大程度上起到了二者的信息沟通的桥梁作用。
一、薪酬与激励理论
1、薪酬
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、学识、技能、经验与创造所付出的相应回报或答谢。薪酬分配的目的是为企业的战略目标服务的，薪酬体系的设计，可以激发员工活力，留住并吸引高素质的人才，为企业的长足发展稳定一支优秀的人才队伍。
2、激励理论
激励就表面意思而言是激发和鼓励的意思。激励通过对人们的需要或者动机施加影响来强化、引导和改变人们的行为。这里先把动机和需要的概念进行阐述，动机是个体希望通过高水平的努力实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。在动机的定义中有三个关键要素：努力、组织目标和需要。努力要素是强度或内驱力指标，一个受到激励的个体会更加勤奋地工作。但是，对于努力因素我们不仅要考虑它的强度还要考虑它的质量，那些指向组织目标并与组织目标保持一致的努力才是我们所希望的。最后，动机可以看作是一个需要获得满足的过程。需要是一种内部状态，它使人感到某种结果具有吸引力。当需要未被满足时就会产生紧张感，进而激发了员工的内驱力，这种内驱力会导致个体寻求特定目标的行为。如果最终目标实现，则需要得以满足，紧张得以解除。
激励人们动机的心理过程可以表示为：需要引起动机，动机引起行为，行为又指向一定目标。也就是说，人的行为是由动机支配的，而动机是由需要引起的，人的行为都是在某种动机的策动下为了达到某个目标的有目的活动。可见，行为由动机引起，动机由需要引起，而需要是产生激励的原因，无需要则无法产生激励。只有当某个员工或个人有某种需要时，才能对其实施激励，促使其努力工作。
无论采取哪一种激励形式，成功的激励方式其最终目的就是达到一种高昂的、饱满的、积极的精神状态，加强、激发组织内员工的工作积极性，产生工作的内驱力和自觉行为。
中层管理者的薪酬制度，主要包括五个方面的.内容：岗位工资、年终奖励、股权期权、职务消费和福利补贴。因此，如何让中层管理者从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。我们认为应该从以下方面把握：
第一、把收入与绩效挂钩，建立中层管理者绩效技能评估制度，以中层管理者的绩效为基础确定其薪水，工资标准由绩效最低直到最高划分出不同级别。
第二、重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为：外在报酬和内在报酬。外在报酬主要指：组织提供的工资、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
第三、参与报酬制度的设计与管理。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有中层管理者参与的绩效付酬制度相比，让企业中层管理者参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。企业中层管理者对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合中层管理者的需要和更符合中层管理者实际的报酬制度的形成。
对企业企业中层管理者的薪酬影响的因素大体上与高层企业中层管理者比较相似，但也由于其自身工作特点有独特之处，在对企业中层管理者进行薪酬设计时要考虑这些因素，发挥薪酬的激励作用。应从宏观和微观两个因素方面来分析，宏观影响因素：企业竞争力、市场供需状况、当地经济发展水平、地区行业状况;微观影响因素：企业发展阶段、企业文化、企业战略、招聘难易程度。
目前，许多企业只关注高层企业中层管理者的薪酬激励问题，对企业中层管理者的薪酬激励缺乏深入的研究。高层企业中层管理者实行了年薪制或期股期权，其人力与管理资本参与企业收益分配，而企业中层管理者的工资模式仍停留在旧体制上。依据当前企业薪酬制度调整的趋势和经验，考虑到企业中层管理者的工作特点和他们对薪酬的特殊要求，其薪酬结构如下：薪酬收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利。
(1)基本工资。基本工资水平的确定可以首先开展岗位评价，确定各中层岗位的等级，然后再根据不同等级的中层岗位，确定工资标准。
(2)绩效工资。绩效工资是依据员工个人绩效而增发的奖励性工资。它是通过对员工绩效的有效考评为基础，实现将工资与考评结果挂钩的工资制度。通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度，是以科学的绩效考核制度为基础的一种工资制度。
(3)奖金。奖金设计是企业中层管理者薪酬设计的重中之重。按照是否承担利润指标，将中层管理岗位分为“承担利润指标的岗位”和“不承担利润指标的岗位”，于是把奖金分为两类，效益奖金和浮动奖金。承担利润指标的岗位，薪酬结构采用“基本工资+绩效工资+效益奖金+福利”;不承担利润指标的岗位，薪酬结构采用“基本工资+绩效工资+浮动奖金+福利”。
(4)福利。福利的设计要有特殊性。结合上面对企业中层管理者薪酬需求的分析，可以设置一些特殊的福利项目。
根据中国人力资源开发网近期做的一项关于中层薪酬满意度的调查结果显示，近9成被调查的中层对于薪酬不满意。具体到不满意的原因中薪酬结构单一、绩效部分不明显、平均主义严重排第一位。可以说，出现这些问题的主要原因之一是很多企业仍然在沿用着旧式薪酬体制。在传统的薪酬管理模式中，人们对劳动与薪酬之间的这种激励机制重视不够，存在明显的缺陷：薪酬形式单一、薪酬依据错位、薪酬方案激励不足、薪酬水平不合理、薪酬支付成本居高不下。
对于现阶段企业企业中层管理者所面临的尴尬处境与机遇，且根据现阶段企业企业中层管理者的薪酬激励机制所存在的缺陷，在深刻理解企业中层管理者的工作特征及其职责的基础上，通过分析企业中层管理者的工作特征与薪酬结构的关系，提出一套适合于我国企业企业中层管理者的薪酬激励模式――自助式整体薪酬激励模式。
1、自助式整体薪酬激励模式
自助式整体薪酬体系是以员工为导向的薪酬体制，符合现代企业“以客户为中心”的经营理念，把很多薪酬方案中的因素统一起来。它扩充了旧式薪酬概念的内涵，强调了雇员的薪酬多少取决于所做的贡献，通过现金和非现金手段，在企业和员工之间建立了一种伙伴关系。自助式薪酬的优点主要体现在以下几个方面：第一，以员工为中心，强调了员工的参与性;第二，注重非现金报酬，员工既可以在工作中获得成就感，满足自己心理上、情感上的需求，又可以在日益加快的生活节奏下兼顾家庭与工作;第三，量身定制，员工可以根据自己的需求进行弹性的定制，满足员工不同层次的需求;第四，多样化和整体化，自助式薪酬具有整体性和全面性;第五，以业绩为主导，投资和奖励相结合，自助式薪酬是由投资和奖励两部分组成的。
可以说，自助式整体薪酬几乎囊括了企业中层管理者的所有重要的激励因素。因此，在企业企业中层管理者的激励体制构建和完善中引入自助式整体薪酬方案是当前的主流趋势与选择。
2、自助式整体薪酬方案思路
企业在给企业中层管理者设计自助式整体薪酬方案时，要根据薪酬元素功能的不同进行归类，根据个性和需求对企业中层管理者进行分类，为每一类的中层人员设计一个具有弹性的基本薪酬框架，并且允许他们在合理的范围内根据自己的喜好等自由选择薪酬组合和各种薪酬元素的比例。因此，自助式整体薪酬激励模式是这样一种自助式整体薪酬方案思路：企业针对企业中层管理者设计不同的薪酬方案构成。这个薪酬方案不是一个固有模式，而是一套可供员工自己选择搭配的薪酬元素，员工完全可以根据自己的需求、喜好、兴趣、家庭状况等来制定个人的薪酬模式。
3、完善的基本原则
自助式薪酬方案应该说为企业中层人员的薪酬制度改革提供了一种非常有效的模式，但是这种新的模式要发挥作用，还必须依托于企业及其薪酬设计者的努力。在为企业中层管理者设计实施自助式薪酬方案前需具备如下一些基本条件，完成变革：(1)成立专门的薪酬部门――一个整体薪酬部门;(2)拥有较强的人力资源管理能力;(3)做好前期的沟通与宣传。
4、完善的对策建议
自助式整体薪酬在推动薪酬变革中发挥了极大的作用，在美国已被广泛接受，并且在实践过程中得到证实，中国企业对自助式薪酬方案的引入必将是一个逐步的、选择性吸收的过程。对于国内企业来说，引进自助式整体薪酬模式时应该注意以下几个问题：(1)与中国传统文化的冲突;(2)转变传统的薪酬观念，建立现代薪酬理念;(3)采取渐进性的改革方式;(4)用发展的眼光看问题。自助式薪酬管理模式注重非现金报酬，企业为员工提供的发展机会、心理收入、私人因素等可能会使企业在短期内的薪酬支出增加，影响企业的短期利润。但从长期发展来看，能够为企业吸引和留住人才，激发员工积极性，提高企业生产效率，给企业发展带来长期的收益。
随着企业的发展，企业规模处在不断扩张变化之中，组织结构也愈加呈现扁平化趋势。在这一大背景下，中层管理者是联结决策层和基层的纽带，在倍受重视的同时，也面临着诸多困惑。企业中层管理者如何进行角色定位呢？下面小编带着大家一起来了解一下吧！
中层管理者在企业主要承担三种角色：对下属而言，是管理者；对上级而言，是被管理者；对同级而言，是竞争与合作者。这三种角色决定了中层管理者在组织中既要对上负责，又要对下发挥带动作用，还要与同级相互配合，是承上启下、兼顾相关部门的关键位置。也就是说，中层管理者是企业的中坚力量。
1.明确企业发展目标
中层管理者是企业任命的，企业必定对每一位中层管理者有期望和要求。中层管理者对企业的需求应有所贡献，他们需要分析自己所在企业的使命和愿景，清楚界定需要采取哪些行动，能够达到企业要求，并从中找到企业对自己的角色期望。
正因为中层管理者的目标必须反映企业目标，而不只是反映个人需求，因此中层管理者必须了解企业的最终目标是什么，对他有什么期望，又为什么有这样的期望，企业用什么来衡量他的绩效，以及如何衡量。只有当每一位中层管理者思考企业目标，积极负责地参与有关目标的讨论，才能清楚企业对他们抱有怎样的期望和具体的要求。
2.明确个人在企业中的作用
中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，两者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已成为关系到企业成败的关键问题。
由于经营规模的扩大，生产技术的.迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施和落实战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为领导的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。
中层管理者在企业中，一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用；另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。
上下级之间的关系一旦被确定，人们就会按照各自的社会地位对上级和下级进行角色认可。作为上级，依据法律或章程赋予的特定职责和权限进行工作，作为下级，则围绕上级去实现目标。任何违反上述原则的行为，都可称为出现了角色偏差。
一是处理与上级的关系时，出现越位；
这都属于中层管理者的角色偏差，对企业的业务正常运转有负面影响，需要及时发现并给予调整。
有些中层管理者能力超众，成绩显著，但容易把个人感情带入日常工作，对上级交办的工作越权代办，在处理与上级关系过程中，常会发生越位的错误；处于不同层级的管理者决策权力差别很大，应由高层领导作出的决策，中层却超越权限，擅自作主，就造成决策越位。本应由高层领导表态、答复的问题，中层却抢先表态，超越身份，任意表态，造成表态越位。
中层管理者在上级面前是下属，是被管理者，是服从和执行命令者，上级和中层管理者之间是委托代理关系，中层管理者只能代表上级管理自己的部门，而不是依据自己的个人意志去管理企业和部门事务。中层管理者必须进行清晰的角色定位，在自己的职责范围内实现管理的专业化，不能插手上级事务，要严格按照授权限定去掌握和处理工作，做到不越位。
中层管理者首先要清楚自己的责权利范围和具体内容，明确自己的工作职责和任务，明白企业和上级领导对所在位置的角色期望，要认清自己，在激烈的竞争环境中把握自己，必须对企业负责，对上级负责，对下属负责，对自己负责，对组织和社会负责，做到不缺位。
既然中层管理者是上级的“替身”，授权处理份内的事务，就要履行好自己的职责。只要在这个位置上，就要严格执行上级的命令。做为部门的领导者，必须对部门工作负责，不能懈怠，要认真执行，努力完成，发挥指导作用，必要时亲自动手，找出方法，使杂乱无章的事情步入正轨，关注组织和部门的变革和创新，把部门的力量汇入组织中，推动组织向前发展，力求工作做到位。
中层管理者处在高层管理者和一般员工之间，是企业层级的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通责任。他们的工作既承上启下，又独挡一面，他们在企业中的角色定位具体来说体现在以下几个方面。
1.作为被管理者的角色定位
服从上级是对中层管理者最基本的要求，是层级制度的显著特征。对上级而言，中层管理者是被管理者的角色，是下级，是配角，要支持、服从、执行上级的决策，尊重领导、维护领导的威信，积极完成上级下达的各项任务，以部门工作的良好成绩为上级领导创造有利条件，推动整体工作顺利进行。
中层管理者既是部门的领导，也是上级得力的助手和支持者。这双重角色要求中层管理者必须全面了解上级的想法，才能在思想和行动上与上级保持一致，才能有针对性地开展工作。
2.作为管理者的角色定位
对于中层管理者而言，真正意义上的成功是自己所管理团队的成功。中层管理者通常负责独立的部门，分管一部分事务和人员，代表企业或高层管理人员管理这部分业务和员工。
首要任务是管理好下属，同时安排好职权范围内的工作，维护日常工作的正常运转。既然代表企业或高层管理人员，在下属面前就承担了组织的角色，行使组织的部分权力，承担组织义务。
中层管理者要想带领下属达成工作目标，就必须在以下几个方面有所关注：
第一，管理制度。中层管理者对下级负责，对工作主动承担责任，不揽功不推过，公私分明、赏罚严明、恩威并重，要制定并不断完善制度，使下属接受中层管理者的领导和控制。
第二，管理授权。中层管理者的下级是一般工作人员，属于操作层，负责具体事务。中层一旦选中员工去实施某项工作，就应给予完全的信任和放权，在分派工作之前提前明确这些工作的基本情况、特殊要求和复杂程度，向员工说明工作的性质和目的。
中层是站在比下属员工更高的位置上考虑问题，对部门决策、工作内容比下属有更全面和准确的认识，当发现下属在工作中有理解不到、考虑不周的地方，中层应及时给于指导，帮助他们认识问题，分析症结所在，启发他们提高认识，改进工作。
3.作为竞争者和合作者的角色定位
企业由多部门构成，其工作总量由各个部门的工作分量组成，任何一个部门都是企业不可缺少的部分，合作产生共赢。但从本位主义角度来讲，每个部门的管理者都会从自己部门的角度出发，考虑问题，以期最高质量地完成本部门工作，最低限度的发生错误。
同级之间这种思想观念上的特点就决定了矛盾存在的必然性与合理性。同时由于中层管理者处在企业的同一层次中，不可避免地存在着互相之间的职务晋升竞争。
在同级的关系上，应注意沟通，善于协调。同级之间要经常进行交流，就工作问题开诚布公地交换意见，开展批评与自我批评，互帮互学，共同促进。中层管理者之间要正确对待竞争。竞争是客观的存在，它是社会生产力发展和人类进步的一个重要动力，中层管理者要敢于在竞争中锻炼和提高自己，在竞争中卓有成效地开展工作。
