除了绩效管理外，企业的薪酬体系应和招聘管理、培训等模块紧密的结合起来。比如说，我们可以通过招聘端口了解岗位薪资市场行情，也可以通过招聘端口了解薪资原因导致员工流失的比率和成本。这样可以有效提高调薪方案的说服力度。
薪税师集人力资源管理师和税务师双重身份于一身，要求从业人员既掌握人力资源管理基础知识及财税基础知识，又能熟练进行企业薪酬体系的全流程设计，并能熟练进行企业薪酬体系的全流程设计、薪税软件使用及薪税代理实务运用。短短几个月内，国内掀起了薪税师培训热潮。
1：传递战略，一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。
培训从薪酬体系优化的总体思路、设计方案、套改模型、特殊事项及解决方案五个方面进行讲解，同时根据各单位的实际情况做专项指导。参会各子分公司人力资源部负责人、薪酬管理人员对制度中的疑惑进行了提问，现场交流气氛热烈，取得了良好的宣贯效果。
以能力薪酬为突破，尝试建立多元化薪酬体系。针对当前薪酬体系对能力要素反映不足的缺陷，建立和完善为能力付酬的显性化机制。充分利用在教育培训和任职资格体系建设方面的有利条件，加快能力素质模型的开发和应用，为能力的考核与评价提供客观标准。在此基础上，在薪酬体系中加强对能力要素的考量，可行途径包括：一是动态修正职位评估结论，相应提高能力要素的权重；二是在现有职位薪酬体系的框架下优化、细化能级调薪规则；三是建立与职位薪酬体系并行的能力薪酬体系。不同职位根据职能属性和对组织做出贡献方式的差异，分别适用不同薪酬体系，对职位、能力与业绩等付酬要素各有侧重，以提高对不同类型员工的激励效果。
就像我们在前面的案例中提到某朋友学了薪酬体系，而且培训部门也将整套表格无偿提供给了企业，那为什么还是不好做薪酬体系了？这就是一个学习深度的问题，因为你没有学会表格背后的逻辑与价值考量。我们今天会看到类似HR必备十大绩效考评工具大全、华为人力资源管理全套表格等等，看着挺好。真的有用吗？要知道每一份表格的背后都有设计者的逻辑和选择判断，而且也会受到一个特定环境的约束。
理论和实践是两回事，每个行业的具体情况也不一样，每个公司的薪酬体系也不一样。你在外面做一些人力资源培训拿回到你自己的公司也未必是适用的。薪酬改革不是一个初次接触人力资源工作的新手能做的出来的，要有专业的薪酬经理去做统筹，否则做的不好会引发一些列问题。看几本书就想做薪酬，这是天方夜谭。特别是在你们人事制度不健全的情况下就进行薪酬改革，我怀疑是否就是想要按照老板的个人意愿去改。人力资源方面来自公司的经验其实是最可贵的，但偏偏你们没有，那你到哪里去学这些东西呢？本身这就是矛盾的。
企业在创新性薪酬体系建设时应结合每类岗位的特点进行设计，不同岗位应该有相对固化的发放方式。如，技术类岗位可以突出对其自由空间时间的奖励，斯科公司的创新薪酬值得借鉴，其员工满足工作年限后，可以有每周工作4天的机会，剩余时间由员工自由支配进行创新；而质量类岗位，则应该突出生产的表扬或更多培训或更好职业空间或者更多机会出去旅游；职能、管理类岗位则可以突出更多授权空间、更多上级参与、工作多样性、下放决策权等。
三十岁了，你不可能再像个孩子那样，领导夸你你就来劲，领导让你做你就做，不让你做你根本就不去想了。你需要自己给自己制定学习计划与目标。在一份职业中，你必然会在遭遇这个职业的艰难、琐碎与枯燥，但如果你给自己制定个方向与目标，就不至于目光短视，深陷于眼前的困扰难以自拔。我问小雨，除了那半年的脱产学习外，可曾在这几年的工作中进行过培训、进修或者其他形式的充电？得到的回答是，没有。
