在市场竞争中，企业拥有的人力资本优势在很大程度上决定了企业在市场竞争中的优势。以下是工资薪酬管理办法——如何基于企业战略构建薪酬管理体系，希望对您有所帮助。
1.公司战略与薪酬战略
在市场竞争中，公司拥有的人力资本优势在很大程度上决定了其在市场竞争中的优势!薪酬决策和管理，即公司支付人力资本的方式，重点不是公平，而是考虑如何建立和提高薪酬策略与公司策略之间的紧密关联和实现逻辑，以保证公司在竞争中获得优势。这是企业战略薪酬管理的思想范围。
什么是补偿策略?薪酬策略是公司根据外部机会和威胁并结合自身条件而制定的，影响组织绩效和发展的薪酬决策和管理的总体，长期和关键特征。
薪酬策略与公司策略相匹配，基于公司策略确定薪酬水平，薪酬结构，薪酬文化，薪酬政策等，并与公司战略整体协调并相互促进。薪酬决策考虑了这两个方面薪酬管理既加强了员工的积极性，激发了员工的积极性和创造力，树立了团队精神和凝聚力，加强了公司的外部竞争力，又从整体上顾及了系统性和动态性。增加薪酬的有效成本值，这在组织绩效和组织变革中起着关键作用。
制定薪酬策略是要确定薪酬策略的要素并制定相应的薪酬策略，薪酬策略的要素包括：薪资基础，薪资水平，薪资结构，薪资文化，薪资管理等，薪酬政策应多样化，且要保持一致。薪酬策略要素，不同的市场，不同的公司，不同的管理模式以及薪酬政策也有所不同。
工资的依据是：员工的工资是多少?这些因素基于什么?资历/技能?职位/表现?薪资结构中每个要素的地位和作用是什么?收益率是多少?
薪资水平意味着：公司整体薪资的定位是什么?根据自身的财务情况和发展阶段，综合市场水平和竞争对手水平，采取领先，跟随或落后的策略。
工资结构包括：基本工资和浮动工资(担保和激励的跷跷板);经济工资和非经济工资(前者是外部的，可以满足物质需求;后者是内部的，可以满足精神和心理需求);短期和长期工资(实际需要VS长励);工资和福利(贡献和绩效VS团队精神和凝聚力)。
薪资文化是：纵贯薪资策略的意识形态，是对组织文化的补充。选择包括：人力成本与人力资本;以人为本或以工作为基础;物质奖励或综合奖励;专注于成本控制或激励措施;关注公平或效率，强调外部竞争或内部公平等。
薪酬管理包括：总体模型，核心系统和主体方法，管理政策关乎薪酬透明度，薪酬管理权限和薪酬决策状态。
公司战略分成三个层次：公司发展战略(行业选择;扩大计划);企业发展战略(行业选择)。商贸策略(竞争性方法);职能战略(机构职能战略)。薪酬战略属于公司职能战略。企业战略决定人力资源战略，薪酬战略从属于人力资源战略。
公司战略决定了公司员工的类型，规模和数量结构，并确定了薪资支付对象和支付规模，公司根据该策略确定薪资水平，是领先，跟随还是落后(保守战略公司)薪资水平略最低市场;稳定的战略公司采取后续行动;激进的战略公司将采用领先战略来吸引(出色人才快速加入)。由于不同级别员工的战略职责不同，因此也存在差异企业战略影响公司的薪酬结构设计(重视低成本，以客户为导向，标准化和资格的传统公司常常使用具有以下特征的层次化设计学说：薪资(高层和战略联系比例大，但基层人数少)。
多个级别和小的差异，反映出技能上的差异，责任和员工之间的贡献。如今，创新和快速反应令人激励，低年级和大年级差异的宽带薪资是一种薪资结构，与扁平化组织，流程再造和团队导向的管理策略相匹配。强调用的薪级较低，而薪级差异较大。薪酬等级，形成宽带结构)。公司战略决定了公司的核心能力和核心人力资源，也是公司薪酬战略激励措施的重点(原则8020)。该战略确定了公司薪酬激励的方向和重点(例如：攻陷市场份额，薪金政策鼓励销售人员;产品质量领先，薪金政策以生产和质量检验人员为重点)。
作为重要的人力资源管理工具，可以有效地襄助执行公司战略，薪酬管理已日趋纳入公司战略框架。薪酬管理系统控制人工成本，保持成本竞争优势;吸收和保存核心人才，使企业保持核心竞争优势;有效地激励员工，改变他们的行为和态度，敦促员工目标与公司目标保持一致，并促进战略的有效实施。
在企业发展的不同阶段，其薪酬策略应与企业策略相匹配：
1.启动期/成长策略。企业发展特征：资源投入大，产品不稳定，成本高，份额低，资金净流出。薪酬设计应：具有较强的外部竞争能力(高薪挖人);淡化内部公平;总体工资刚性不那么刚性，基本工资和福利的比例很小，奖金的比例很大，包括承诺的长期激励措施。
2.快速的成长时期/快速的成长策略。企业发展特征：销售量显着增加，并具有一定的知名度。薪酬设计应：重视内部公平(逐步开始规范管理);重视外部竞争力(快速发展导致对人才的需求增加，高薪挖人);恰当增加基本工资和福利，注意绩效工资，并强调长期激励措施。
3，早熟稳定的时期/稳定或集中的战略。企业发展特征：规模和市场占有率达到最佳状态，声誉较高。薪酬设计应：更加注重内部公平(内部劳动力市场早已形成)。，并且必须发现和培训才能);高基本工资和福利，低绩效，但强调团队绩效激励措施(这是继续扩大市场的动力)。
4.经济衰退期/收缩策略或精简策略。企业发展特征：进入谷底，各项指标降低，周转率高，满意度低，企业开始萎缩，控制成本，剥离业务，培养新的增长点;薪酬设计应：强调外部竞争力(新的增长领域要求高薪才能雇佣人员);本来出色的员工有强烈的离职希望;高基本薪水，绩效，长期激励措施含义很小。
2.全面的薪酬策略
传统的工资管理是面向工作的。工资水平取决于职位。晋升是增加工资的主要途径。员工的能力不是公司薪酬体系的基础。这种薪资制度鼓励员工对工作负责，而不是对变化的组织环境负责。
传统的薪资管理偏重于实现组织的短期利益，重视员工生产力和组织效率的目标，并且缺乏鼓励长期的竞争因素，例如组织学习和员工适应性。传统的薪资管理考虑企业的内部因素，权限系统，工作特性，组织资源，成本目标等，并考虑劳动力成本率，传统薪酬的设计基础是组织利益。员工是获得报酬的一种经济工具。与员工的业务关系是交易关系。薪金被视为零和游戏，而不是战略投资。
传统的薪资管理缺乏战略背景，与公司战略脱节，首先适于环境稳定，任务明确，技能单一，效率第一的公司，随着市场竞争的变化和发展，其主要问题日益暴露出来：
1.不利于提高组织的学习能力。在当前的市场竞争环境下，公司效率不再是唯一的企业效率，它需要更多地关注市场和顾客，它必须是一个适应性学习组织。传统薪酬鼓励自己负责，忽略客户需求，满意度，技术进步，流程再造和其他适于外部需求的行为，从未形成整体激励功效。
2.不利于提高组织知识资本。在企业的核心优势中，人为因素变得愈发重要。知识管理是关键。知识资本比物质资本更难管理。它要求更高的回报并且更加灵活。传统的薪酬不是基于此基础，也不考虑知识创新和知识共享。，没有团队学习和创新行为的动力。
3.不利于组织的可持续发展。传统的薪酬是基于物质流的设计，忽略了薪酬单位对企业增值的贡献，也忽略了基于分工的合作与协调，这不利于企业核心能力的形成，无法保持可持续发展。
4，不利于员工的全面发展。传统的工资合约关系不是建立在员工对价值观和目标的认同上。它不能相互影响，学习和分享，忽略人们的心理成本和收入管理，没有心理契约，没有契约，也没有考虑员工的整体发展和全面性。成长。
综合薪酬策略是指奖励团队以实现组织战略目标的管理方法。它关注那些有助于组织达到标准，设计正确和合适的薪酬计划组合，将传统的薪酬计划与新的薪酬计划相结合的行动，态度和成就，将其最大化地发挥组织策略薪酬的支持作用。
综合薪酬战略的主要特色是：1.战略。基于业务战略和组织文化，注重绩效制定薪酬，并采用各种薪酬形式来赞成企业战略的实现。动机：奖励与组织目标一致的结果和行为，重点放在绩效而不是等级上3。灵活性：没有最佳的计划，只能根据不同的要求设计薪水;4。创新：不必机器地复制，简便地复制并承袭合理的传统薪水，而是会使用与以往不同的方法并将其应用于不同的环境中5。沟通：通过薪酬将企业价值观，使命，战略规划和未来传送给员工，并在实现目标的过程中定义员工的角色，以实现价值共享和目标认可。
综合薪酬策略的构成：奖励激励+福利激励+成就激励+组织激励
1.奖励和激励措施。
①谈判工资制度。谈判和签订合同，确定工资分配，并考虑到双方的利益，不仅充分反映了员工的自身价值，调动了工作积极性，提高了忠诚度，还有助于保障公司的利益。认识到人力资本的价值，并形成稳定和谐的劳资关系。
②项目奖金激励。鼓励员工超额，尽快，高质量地完成任务，支付额外的报酬，促进快速，高质量地完成任务。注意钱财的承诺;适量的刺激(很少的员工不感兴趣，太多的公司承担重)。
③股票期权激励。公司授予核心主干认股权证在一定期限内(最少一年后)以协商价格购买公司股票。长期稳定的激励措施不是短视的，而是长期的。公司的长期增长价值。
2.福利激励
①强制性福利。当局要求的福利措施，例如社会保障，法定假日，劳保津贴和其他基本福利，属于雇员的权益，是基本的身心健康因素。
②菜单类福利。公司设计了一系列恰当的福利计划，进行成本计算，并允许员工自行选择，例如自由假日/带薪假/探亲假，交通/住房/通讯/衣着/餐饮津贴，体育活动/员工活动/团体旅行，身躯检验/商贸保险，@nz等，以提高员工满意度。
③特殊福利。高管和特殊贡献者的特殊福利，例如福利住宅，特殊汽车，特殊津贴和休假，使员工感觉到自豪和令人满意。
3.成就奖励
①工作消费激励。知识型员工在其出任经营管理职位期间的关键职位所开销的开支，例如办公费，交通费，招待费，培训费，通讯费，差旅费等，是知识型员工的身份和行为的象征。状态，以及公司的认可和赔偿。
②荣誉感。表扬，奖励，奖励，殊荣称谓等，用来提高员工的社会责任感和荣誉感。应注意明确奖励标准，合理设计奖励，明确层次。在赞赏工作绩效的同时，还应认同职业道德和素质。
③参与激励。为员工创造参与管理的机会，主人公意识可以形成员工的归属感，认同感和成就感，使员工能够满足自己的自尊和自我实现。
4.组织激励
①个人成长和职业动力。多方利益：员工提高职业技能;组织人力资源水平提高;只有当员工需要与公司需求有机结合时，员工才能明了地见到自己在组织中的发展前途，以便他们尽自己的最大努力和长期发展。合作，荣辱与共。
②自我管理团队(SMT)创新授权激励。通过独立战略单位的自由组合选拔成员和领导人，选择操作工具，并运用信息技术开发最佳工作方法。大多数外国基本组织单位SMT自助服务的选择和决策，自我决定和责任，在商定的计划下，将充分发挥个人潜力和创造力，不仅是合作与协调，而且独立和创新，相互依存关系降到低于，非常自由和满足饮食需求知识型员工的高层次需求以及对此类人员的激励措施非常有市场价值。
3.薪酬福利系统开发的新趋势
现代薪酬福利制度早已超越了传统薪酬管理的范畴，展现出新的发展趋势，包括灵活的福利制度和股权激励机制。
灵活的福利制度也称为自助式福利，即员工可以从公司提供的福利项目菜单中自由选择所需的福利，这种机制强调员工参与福利套餐的选择过程，他们拥有他们自己的专属福利组合。当然，这不是无限的自由。企业受福利限制的限制，员工只能在自己的限制内定购爱好的福利。
弹性福利制度的类型包括：1.附加类型：除基本福利措施外的扩大福利项目;2.核心加选项类型：核心福利是基本福利，不能自由选择，其他福利项目可以自由选择，但也不能超过限制;3.福利包：员工只能选择一套不同的福利项目。包中的内容无法更动。雇员的背景是归类的。有针对性的一揽子优惠将更受欢迎;4.弹性支出账户：员工的个人资本账户，公司拨款账户，员工在有效期内可以自由购买福利项目，在此期间内消费，无须等候期满;5.选择轻重类型：可以选择不同的福利组合，选择高附加费，选择差额，选择较低的退款。
灵活的福利制度设计原则：同等重视物质和非物质;明确定义各种奖励之间的关系(全部转换为金额，容易比较);等级积分控制(积累的等级积分可获得收益，积分欠缺不能享受);绩效预算良好;即时与员工沟通(调整福利时)
灵活的福利制度设计步骤：计算福利项目，清单(法定，公司设定，自我设定);找出进行自我设定项目的缘故;自定福利项目预算;企业内部员工福利政策调查;福利项目外部市场化比较(与同类型公司比较);确定福利项目并进行动态维护;统一的福利政策和常规(机构化，员工手册)。
弹性福利制度的优点：具有较强的激励作用，利于维系员工与公司之间的良好关系;缺点：员工易于选择不切实际的福利项目;可操作性低并且麻烦。
全面的薪资制度和灵活的福利制度使薪资更加全面和灵活，具有长期激励和薪酬股权化的特征。经理人认股权，员工持股计划，管理层买断等机制促进了一体化的新趋势。公司所有权和管理权。
股权激励的实质是将企业内部成员拥有的人力资本存量直接入股于股票，使他们不仅可以从经营中获得补偿性回报，而且可以增加价值和获得剩余收益。股权激励主要包括：经理人认股权(ESO)，管理层收购(MBO)，员工持股计划(ESOP)，其中员工持股计划的形式包括：干股，绩效股，折价股，延期股，虚拟股票，股票期权等。
1.股票。免费赠予的“限制性股票”将在指定的期限内授予特定人员。特定人员其实没有控制权，只有分红权，也没有投票权，员工离职后将当即被取消，普通初创老兵和卓越贡献者将获得股份。
2.绩效单位。干货的改进版，即员工只有在入职时间相符标准且绩效考核相符要求之后才能取得它。
3.优先出售股票。根据员工的表现，股票以最低市场价格的价格出售给特定的人，具有股息权利和配股权，没有投票权，并且可以在约定的时间之后转让或出售。
4.延期股。特定人员的奖金将转换为股份数量并存入一个特殊帐户，该帐户由公司托管，在任期内不会出售。
5.虚拟股票。不影响公司的总资本和所有权结构。持有人没有所有权，可以享受股息和股票收益。它通常用于上市公司。
6.股票期权。对于人力资本所有者，在相对清晰的产权，健全的治理结构和完善的资本市场机制的前提下，一种激励方法可用于在一定时期内以约定的价格购买公司股票。使人力资本所有者和企业成为命运共同体并获得长期激励。
4.年薪制
年薪制通过将业务经理的收入与公司的年度目标等联系起来，可以克服运营的短期利益，确保业务经理的利益，并更好地激励他们，这是一种有效的薪资分配制度和激励机制。机制适用于企业的高级管理人员。
年薪制也称为年薪收入系统，该系统基于公司的会计年度并基于管理层的绩效。主要用于高级管理人员的收入分配。它也被称为管理年薪制度。高风险的工资制度，高度重视约束和激励制衡管理人员薪酬与公司绩效之间的有效联系。
年薪制组合示例：基本工资+风险补偿+股票期权+津贴和补贴+福利
基本工资：满足生活的基本需求，按月发放;风险工资：按阶段或年终评估支付;股权选择：属于谨慎的执行部分，应进行合理设计并充分考虑所有因素;津贴：常见项目包括一些顾客货币化项目，例如汽车补贴等;福利：除定期福利外，它还包括一些针对高管的特殊福利。
年薪制的五种模式：
1.准公务员类型：基本薪酬+津贴+养老金计划;基本工资是普通雇员的二到四倍，养老金是普通平均数的四倍以上;评估任务是否完成，目标是否实现;适用于国民经济支柱产业的高级管理人员，年度长期管理人员，大型和超大型企业;保持社会地位的稳定，体面和激励措施，限制短期行为。
2.套餐类型：单身固定年薪;较高的水平，并与年度业务目标相联系，金额和目标是先行商定的，并且达到了目标付款金额;评估指标清晰，实际和定量;适用于总经理和董事会主席，其他领导团队成员的转换系数;适用于需要逆转的特殊难于的公司;与招标相近，但易于掀起短期行为。有效性取决于评估指标的科学，客观和合理选择。
3.非持股多元化型：基薪+津贴+风险收入(福利收入和奖金)+退休金计划;根据企业规模，收入和员工数定基薪水平，根据利润，净资产，销售收入等增长率确定风险收入，并参阅竞争水平;适用于总经理，董事会主席和管理团队(转换系数);适用于谋求最大程度提高公司效率的非股份公司。在现阶段，大多数国有企业采用方法。没有上限，多元化的激励措施更加有效。缺点是缺乏长期激励项目，这会影响公司的长期发展。
4.多元化持股：基薪+津贴+含权股，股票期权风险收益+退休金计划;基本工资取决于操作的难度，风险收入取决于公司的经营业绩和市场价值，基本工资通常是普通雇员的二到四倍。由于市场价值的大幅增加，风险收入将是极大的财富企业;评估指标的设定考虑了行业的增长率和平均效率水平，一般企业的市场价值直接反映了管理层的绩效;适用于总经理，董事长和管理层(转换系数);适用于股份制公司，特别是上市公司;这是一种相对有效，多样化，均衡，长期和短期均衡的方法，但操作更加复杂，对公司要求很高。
5.分配权类型：基薪+津贴+风险收益+分配权选择形式的退休金计划;基本工资取决于经营难度，风险收入取决于经营绩效，如利润率，基本工资是二至四倍，风险收入没有上限;基本工资由企业规模决定，风险收益由利润率等绩效指标决定;适合总经理和管理团队的主席(分配系数转换);它可以在各种企业中实施;这是一种学说上的创新，它将股权和股票期权的激励机制引入非上市公司或股份公司，以扩大其适用范围。功效尚待验证。
如何兑现年薪?
1.立即现金：赎回年薪的最基本方法。基本年薪按月支付。
2.耽误现金：先存入银行，一定时期后连本带利兑付，或按一定延期发行，当绩效缩水时，年薪也将成比例减少。
3.转换为权益：将年薪和奖金转换为权益，享有股利，离职后公司可以转让或购回，适用于上市公司。
4，股票期权：授予股票购买权，在未来的一定时期内先行安排股票购买权，结合运营商和上市公司企业的利益。
5.虚拟股票：授予股息权利，而不是实际股票。
推行年薪制的基本条件是什么?
1.所有权和管理权分离。
2.公开招聘，优胜劣汰的录用机制。
3.合同制，平等的责任和权利。
4.建立企业外部评估机制，建立一套反映企业情形的指标体系，包括评估部门，以保证评估是客观，公正，公正的。
5.完善企业家人才市场。
6.健全的股票市场和股权制度。
年薪制的角色：
1.明确企业的不同利益相关者，完善经营者的约束和风险机制，规范经营者的收入，这在一定程度上限制了经营者的短期行为。
2.调动经营者的积极性和主动性，有利改善和提高企业的经营业绩。
3.促进经营者的专业化和市场化。
目前执行的年薪制度
1.企业收入差距更进一步拉大，影响了工作积极性和积极性。
2.年薪结构不合理，水平低。
3.评估系统存在毛病，指标设置不合理，目标过高或过低，而且不科学，使被评估者关注短期行为。
4.实施目标不明了，大多数是指定人员，权利和责任缺少明确，业务决策和风险应由团队肩负，而不是一两个人。
5.激励和约束机制不完善，影响很小。企业规模依然难以确定合理的年薪水平，并且年度激励依然是短期行为，导致运营商仅关注短期结果而不考虑长期发展。
目前，该公司的大多数实施状态为：基薪+风险收入(年终绩效奖金)+期权激励。商定的总额有一种按比例分配的形式。例如，总金额为500,000，每月发放70%，每年发放30%，此外还约定每月工资总额。例如，商定15个月的年薪，并在年底支付3个月的薪水。这类应用程序的职位范围很大。前一种类型最适合企业的中高层管理人员。
5.股权激励
股权激励，即通过获得经营者的股权，给以经营者一定的经济权利，使经营者能够参与决策，分享利润，肩负股东风险，从而为经营者的长远发展提供应有的服务。本着勤劳的精神。
传统的红利方法允许运营商在忽略或损害长期利益的同时专注于短期利益。但是，作为股东，他们顾虑公司的成长和长期发展。出现了股权激励措施。股东允许运营商拥有股份并成为公司的一部分。企业发展带来的长期利益，又使经营者更加关注长期利益。
股权激励的应用取决于：客观的市场评估机制(审计公正，市场发展不会受到扭曲，当局干涉将巨大地影响公司的发展前途，从而影响公司预期目标的准确性和客观性，以及激励措施的建立)这)，有效的约束控制机制(激励和约束相互补充)，灵活的市场选择机制(企业和经营者在市场中独立选择，并且不能仰赖行政指令)，有效的综合激励机制(合理配备，系统启动)和良好的政策环境。
股权激励方法包括股票期权，限制性股票，绩效股票和管理层收购等。
1.认股权(股票期权)
股票期权具有双重作用“金+手铐”。公司鼓励运营商考虑公司的长期发展，并赋予经理长期激励(通常为工资的35%)。股票期权是公司给与员工的权利，即员工可以在一定时期内以固定价格购买一定数量的资金。公司股票。授予期权时的价格通常是授予时的股票市场价格(也可以单独商定)。股票期权计划授予员工潜在的收入权，使员工能够参与公司的发展，成为主人并具有相同的目标。
股票期权关乎三方利益：员工(获得合理的劳动报酬，分享公司的成长成果)，公司(最大化利润，最大化财富)，股东(最大化股东利益)，考虑三方利益，股票期权是最佳选择。股票期权是一种长期激励方法。它在人才与企业之间建立了资本纽带，可以避免人才流失并吸引人才流入。它可以达到长期激励作用，减少企业的现金支出，改善财务情形。
股票期权分成：全员工股票期权(类似于员工持股计划，普通员工都有，可以根据年资和工作表现来分割)，管理股票期权(核心人员享有的份额越大，贡献越大)享受)
管理股票期权设计过程：
①授予的股票期权：公司承诺在授予日允许指定员工在指定时间内以指定价格和指定行使方式购买指定数量的公司股票;期权授予计划包括授权人的资格和期权授予的规模(对应的股份数量)，授予的期权类型，授予的频率以及授予的权利期限将在准许后生效董事会和股东大会。公司将向员工发送授予协商(法律文件，包括：称谓，认股权类型，计划授予日期和授予权利的时间(表格，授予规模，行使价，计划有效期)。
②股票期权待权与获权：不能当即行使等待权以获得股票期权(以指定价格购买股票)，您必须等到今天行权权利;权利是获得权利的日期，即公司的授权日期。权利期限的开始和结束是经过特别约定的，而不是授予日期的开始。
③员工支付行使价来获得公司的股票，即股票期权的行使。
终止或取消股票期权的缘故：股票期权计划无效，雇佣关系终止，授权人员的残疾，休假，死亡。处理方法：公司的股票不曾超过行使价(股票的内在价值)。选项为负)，并在有效期到期时终止;员工退休辞职，股票期权计划在一定时间内被处理，并到期;自动辞职或辞退，并取消股票期权。
2.限制库存
上市公司事先确定奖励一定数量股票的条件。只有当使用寿命和性能满足股权激励计划的市场和非市场条件时，才可以出售股票。这是股权激励机制的核心模型。股权激励计划在我国上市公司的大规模应用。限制性股票与认股权的区分：
①激励方式：限制性股票可以在一定条件下获得股票;满足或不满足某些条件时，股票期权可以按行使价购买股票。
②权利责任的对称性：限制性股票的权利责任是平等的;股票期权仅有权行使其权利，而无责任行使其权利。
③风险：限制库存是有价值的，风险较低;如果股票期权的市场价格最低行使价，则是废纸，风险很高。
④激励与惩罚的对称性：受限制的股票通过解锁而不是解锁来实施经济制裁;股票期权不是惩罚性的，它们只是舍弃行使，不会造成实际的经济损失。
3.绩效股票
股权激励的典型应用方法是，绩效目标设定在年初，年底时公司通过授予股票或奖励资金购买股票，绩效股票的流通改变了当前时间和数量限制。在接下来的几年中，通过评估后可以赎回一定比例的绩效股票，并且将取消未履行的绩效股票，例如不合格的评估和辞职。绩效股票的特征：
①奖励与当年的业务绩效相关，通常为净资产收益率;
②用于奖励的股票是从二级市场购买的，绕过了公司法中股票期权的法律阻碍;
③持有人的运动时间有一定限制;
④奖励奖金在开始时全部或部分转为公司股票，其实是强制性的。
4.管理层收购(MBO)
人力资本股权化，现代企业产权制度改革的基本逻辑和趋势，形成了“两权分离”的悖论和分歧。
管理层收购是杠杆收购的一种特殊形式。公司管理层取而代之战略投资者和金融投资者，以财务杠杆购买公司股份，实施资产重组，改变公司的所有权结构，并实现了管理层对公司持股控制的目的。通过收购融资化解代理成本问题，但改变了人力资源的产权。通过系统创新，我们可以促进企业改革并实现长期激励。
我国的上市公司很广泛：股票期权，限制性股票和管理层买断，其中股票期权占多数。
问题是绩效考核体系不完善，财务指标加权平均净资产收益率和净利润率指标单一，不能从整体上反映公司的经营业绩。股权激励增加了公司的潜在经营风险，并激发管理层为实现目标和操纵股权所做的一切努力。激励措施增加了公司的经营风险;公司治理结构存在问题，存在内部控制;证券市场不完善，波动很大，政策因素和人为因素明显。股权激励计划的质量不高，某些行使成本高，激励不高一些评估指标低，在评估中没有作用。
改良思路：完善绩效考核指标，建立完善的绩效考核体系;同时，注意激励和约束;晚上法人治理结构;完善法律制度;改善证券市场;设计个性化的激励计划。
中小企业薪酬管理问题分析
无法展开企业的正常工作，造成了企业“招工难”的问题。以下是对中小企业薪酬管理问题的分析：
1.福利制度还不完善
员工福利是薪酬体系的重要组成部分。它是公司或其他组织以福利形式向员工提供的报酬。它是对员工生命和组织向员工提供的所有物质福利(工资和奖金除外)的照顾。，是间接返工。
公司应与员工建立长期合作关系。除基本工资和可变工资外，他们还应有效地使用福利措施，以说明公司重视人才并关怀员工。
但是，我国许多中小企业在员工福利方面的投入较少。其中一些中小企业甚至无法包含社会保险的“三险一金”部分。
尽管一些中小型企业为员工提供“三险一金”，但他们尚未开始设计激励，员工特殊需求等企业福利，例如休假和带薪休假。好处。规模很小，尚未建立完整的福利制度。
2.忽略一些重要的非经济奖励
每人@经济薪酬包括参与决策，学习和进步的机会，具有挑战性的工作，就业保障以及实现员工个人价值等。目前，相当多的中小企业将经济补偿作为激励员工的唯一手段或最重要的手段，他们深信只要支付足够的工资，他们就可以吸引，激励和留住人才。受过较高教育的人首先重视非经济奖励，例如个人发展机会和成就感，然后是经济回报，例如高工资。
3.薪酬管理与企业发展战略不匹配
现阶段，我国许多中小企业在薪酬管理定义的定义上缺乏理性的战略学说，该战略是公司为适于企业变革而制定的总体和长期的计划和战略。未来环境，寻求长期生存和稳定发展。企业薪酬战略的制定对中小企业尤其重要，这与企业能否吸引人才并留住人才有关。人才，是否可以实现总体战略目标。
薪酬战略必须与整体公司战略和人力资源战略相协调。目前，我国大多数中小企业都以薪酬为目标，缺乏将薪酬管理与企业战略相结合的考虑。
正确的方法是从公司自身的整体战略和人力资源战略的高度设计薪资管理系统，并结合绩效管理系统以最大化员工的积极性和创造力，使薪资管理与公司的战略目标相匹配。
4.工资制度不科学，不规范，不灵活
薪资制度是公司根据责任程度，准确性，责任程度，沉重程度和劳动条件等因素分割各种薪资水平，并根据职等确定薪资标准的制度。薪酬体系是薪酬体系其他组成部分的基础和基础。不科学的薪酬体系是其他薪酬管理问题的本源。
但是，许多中小企业尚未形成科学合理的薪酬管理体系，导致这些中小企业的薪酬体系管理存在明显的问题。
许多中小企业很少进行薪筹调查。即使他们这样做，调查的范围也非常有限。它们只是对市场整体薪资水平的大概调查。而且，许多中小型企业雇员的薪水标准通常由企业领导确定或确定。项目出纳缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪资系统明白他们的大略收入，从而严重损害了员工的工作动机。
薪酬体系缺乏灵活性，主要是指薪酬体系中处于不同级别，不同职位的员工的薪酬水平较低，并且与员工绩效或企业福利相关的项目较少，总体而言解释员工之间的工资差距较大。小和员工的工资基本上没有起伏，因此绩效和薪水没有很好的联系，他们无法发挥应有的激励作用。
5.工资体系透明度差，忽略了工资沟通的作用
员工通常对薪酬制度的公平性高度敏感，不透明的薪资制度会使员工觉得公司在暗盒中运作，这将使员工猜测制度的公平性，对公司失掉信任，减少员工满意度，并弱化公司薪酬系统的激励机能。
但是，我国许多中小企业采用工资保密制度，使员工难以断定薪酬与个人绩效之间是否存在一定联系，从而引起员工的怀疑和不满。
薪酬管理的重要原则是“薪酬就是沟通”。只有当管理层通过相互交流与员工沟通企图并透露相关薪资信息时，薪资体系才能变得更加科学和有效。
