末位淘汰制的弊端
末位淘汰制是企业在评价员工绩效时采用的一种方法，比较学术的名称是强制分类法。该方法将员工的业绩按比例分为不同的类别，并在此基础上被分为末端5%到10%的员工解雇。该制度以美国通用电气公司(GE)多年使用而闻名，被许多中国公司模仿，成为受欢迎的管理方式之一。
近年来，许多企业引进了国外流行的末位淘汰管理模式，许多人力资源资源咨询公司也在鼓吹标榜末位淘汰制，而且这种绩效考核方式也延伸到了各行各业，似乎成了一些单位的杀手锏，不停地搞末位淘汰。我国很多单位已经让员工感到不安，人人自危。
这可能出现的几种现象:
1.过分关注同事的表现，而不是专注于不断提高自己的表现;
2.为防止自己被淘汰，不实事求是地评价自己和他人，有时甚至恶意贬低他人，提升自己;
3.个人绩效成为移动目标，难以瞄准，给员工心理带来极大的不确定性和不安全感;
4.如果公司采用360度的评估体系，为了让同事和主管给自己打高分，员工可能会花很多时间做好人际关系，而不是提高业绩。同时，为了不伤和气，即使同事犯了错，也不敢指出，导致错误积累，从而延误整个团队的绩效;
5.如果公司采用直接主管评估的方法，可能会出现取悦直接主管的情况，导致办公政治，不利于团队合作氛围的建立;
6.为了不被淘汰，不愿意分享自己的知识和信息，怕别人掌握后失去价值。
员工之间的知识和信息保密对实现企业学习组织目标有害无益。
第二，末位淘汰制的持续使用可能会给企业的整体业绩造成损失，不仅仅是因为几年后，留下的优秀员工之间的距离可能已经很小了，如果继续淘汰，就有可能导致在市场上找不到比被淘汰的员工更好的人才;更严重的是，每个在团队中工作的员工，都有一定的专长，他在平日与团队成员的不断交往磨合中，彼此产生了共识和集体记忆(collectivememory)：也就是说，当团队出现什么问题时，应该找谁来解决，每个人都很清楚。假如团队成员不断被淘汰，那么他带走的不仅仅是自己的专长和信息，还会导致整个团队部分记忆的丧失。
三是采用末位淘汰制度，可能会使员工产生不公平感。由于绩效考核往往注重结果而非过程，那些被分配到不易产生结果的项目中，或合作氛围不佳的团队中工作的个体可能面临被淘汰的威胁。对于基于团队组织结构的企业来说，个人绩效往往受他人工作进度的影响，由于团队的不争而导致个人成员的淘汰，必然会产生不公平感。而且对于评价体系的不公平感也会导致员工一系列的消极情绪、态度和行为，从恐惧、沮丧、士气低落到愤怒甚至悲伤;从不愿意做与自己绩效无直接关系的闲事(如组织公民行为)，到不愿意帮助同事达成目标，甚至故意在达成目标的过程中设置障碍。
最终，末位淘汰制的长期使用可能会使企业失去10%的优秀员工。在强烈的竞争氛围中，可能会导致优秀员工的身心疲惫，从而产生辞职的想法。此外，目睹绩效考核末端10%的团队成员被淘汰，这些成员可能只是团队的活宝和粘胶，所以他们离开后，整个团队的氛围就不再，绩效优秀的员工可能会感到无聊和不适，导致离开的想法。(陈晓萍)
末位淘汰不是灵丹妙药!
中国人力资源管理教学与实践研究会主席董克用教授近日在重庆参加研讨会时指出，末位淘汰制不适用于所有行业和企业。同时，各单位围绕末位淘汰制制定的规章制度和评估方法应科学合理，并得到员工的认可。
末位淘汰制引起员工的反感，不在于是否要淘汰，而在于所谓的末位淘汰制。判断一个员工的优劣，要有科学、客观、公平、合理的标准。但是所谓的末位淘汰，却抛弃了这个量化的尺度，取代了抽象的末位。结果只有三种可能，一种是真正的优胜劣汰，一种是大家优胜劣汰，另一种是大家劣化淘汰最差。如果是第一种，当然好，让人心悦诚服。但是如果是后两种，说白了就是即使你再努力，也很优秀，但是因为排名还是末位，你必须被淘汰。这种情况已经背离了竞争的本来意义，异化成了生死签——谁都不应该死，但一定要有人死。无论情况如何，都要找个末位淘汰。
虽然只有少数人被淘汰，但由于进退两难，伤害的却是整个社会的价值标准。高效科学的管理远不如末位淘汰那么简单，科学有效的管理核心是以人为本，激发人的积极性和创造性。我们不能总是在两个极端之间跳来跳去;而不是只能耽误发展——既耽误人的发展，又耽误事业的发展。
