绩效管理，作为企业管理的重点和难点，常常被总结为“做绩效找死，不做绩效等死”，一语道破了许多企业老板和经理人在管理上的困惑。
从企业经营的本质来看，创造绩效是企业生存和发展的基础，是管理者的工作重点，企业的所有经营行为都需以目标为指引，所有的经营结果都需要通过指标来进行衡量和评价，不断提升绩效是所有管理者的共同职责。但是，企业在推行绩效管理中常常面临以下困惑：
如何正确设置考核指标？如何选取指标维度？考核指标如何与公司战略和经营目标保持一致？
如何合理设置考核指标的目标值、权重和评分标准？如何设置绩效考核的周期？
定性指标如何进行量化？如何避免轮流坐庄的现象发生？如何减少主观评估的误差？
如何区分跨部门关联性指标的绩效责任？如何对多因素影响的指标进行考核？
如何界定绩效考核的等级？如何用好强制分布法？如何运用考核结果有效激励员工？
绩效分歧如何处理？如何与下属进行绩效面谈辅导？如何帮助下属发现问题，改善绩效？
……
如何处理这些绩效管理问题？下面给大家推荐一个非常实战的企业绩效管理课程，这个课程会为你一一解答：
第一章 企业战略与经营目标管理
1、基于战略的经营目标与绩效管理
2企业战略实现的基本路径
2绩效管理的四项基础保障
2战略性目标绩效管理系统的建立
2、基于平衡计分卡（BSC）的企业经营目标系统
2基于平衡计分卡目标分解的三大步骤
2权变的平衡计分卡应用
2目标设置的两大原则
【应用工具】PDCA绩效循环、球队理论与包产到户理论、平衡计分卡（BSC）、战略与经营目标相关性分析表、SMART原则、平衡原则
【案例分析】某公司绩效工资与奖金设置的争议、阿里巴巴的绩效考核、某制造企业的战略地图与平衡计分卡、企业目标制定的常见误区分析、华为的目标管理、两位聪明的外贸经理的核算难题
【小组讨论】绩效管理的动力是什么？小米的去KPI的本质是什么？新上任的总助该怎么办？如何学习标杆企业的绩效管理？王总该如何进行目标管理？“意外”影响下的年终奖金如何兑现
【实战演练】年度经营目标与考核指标设置
第二章 KPI指标的提取与设计
1、KPI指标提取的常用方法
2贡献路径图法
2关键结果领域法
2流程关键节点法
2、KPI指标的定义与考核周期设计
2KPI指标的分类与定义
2KPI考核周期的设置
2指标责任的分解与承担
2定性指标的量化
【应用工具】指标路径图、KRA分解法、等级评判法、行为锚定法
【案例分析】某企业多种方式的KPI分解实例
【小组讨论】如何确定最终的考核KPI？KPI分解哪种方法更有效
【实战演练】某关键岗位的KPI的分解、提取
第三章 KPI指标值的设置与管理
1、KPI指标值的设置
2容易忽视的指标值管理
2常见的指标值评分方法介绍
l标杆基准法
l历史比较法
l绩效差距法
l目标推算法
l联合确定基数法
2、KPI评分计算的方法
2层差法
2比率法
2线性插值法
2减分法
2非此即彼法
2说明法
3、指标权重的设置
2定性法
2定量化
【应用工具】驱动因素分解法、岗位因素分解法、联合确定基数法
【案例分析】某公司销售达成率与人员流失率的定义、某部门上下级KPI和关联性KPI的梳理分析、某公司KPI权重的管理技巧、各种指标评分计算方法的实际应用分析
【小组讨论】如何解决跨部门指标考核中的扯皮现象？数据不准如何设定KPI目标值？如何合理评分
【实战演练】指标定义纠偏、某岗位定性指标的量化、某岗位KPI目标值与权重的设计
第四章 KPI考核常见难点问题的解决
1、职能部门考核的难点分析及对策
2职能部门该如何考核
2定性指标的评价如何做到客观公正
2如何避免考核的趋中或趋近效应
2事务性岗位、临时性任务如何考核
2、项目部门考核的难点分析及对策
2项目部门的考核难点分析
2主基二元考核法的应用
3、考核平衡的难点分析及对策
2考核平衡的难点分析
2拉差法与均差法的应用
【应用工具】主基二元考核法、均差法、拉差法、量化积分考核法
【案例分析】某公司研发项目工程师的考核、某公司的主基二元考核
【小组讨论】如何避免趋中效应？如何平衡不同部门或不同岗位评分宽严不均的现象
【实战演练】某项目岗位的季度考核设计
第五章 绩效管理推行与面谈辅导
1、绩效评价的要求与方法
2绩效评价的基本要求
2绩效等级划分的方法
2强制分布法的实践应用
2、考核结果与薪酬激励
2绩效系数确定的方法
3、绩效面谈与辅导的技巧
2绩效面谈的程序与反馈技巧
2绩效问题解决与辅导的技巧
【应用工具】排序法、配对比较法、强制分布法、BEST反馈法、GROW模型、5WHY法、逻辑树分析法
【案例分析】GE活力曲线的兴衰、华为的末位淘汰、某公司营销总监与下属的绩效沟通
【小组讨论】如何看待绩效排名？如何避免考核出现轮流坐庄的情况？绩效工资与绩效奖金该如何发？如何与固执型员工进行面谈？如何转变员工态度
【实战演练】某商业广场的绩效问题解决
企赢培训学院是国内专业的企业管理培训、咨询服务平台。一直致力于企业管理技能的提升，以“培训企业管理人才，提升企业管理水平”为己任，为企业量身定制个性化的培训解决方案，最实战的管理课程和最实效的管理咨询服务，公司目前建立了国内最大的讲师资源库，基本涵盖了国内各行业、各领域的主流讲师。其中储备师资达6000多位，签约合作优质讲师2000多位，密切关注全球最新管理技术，深刻把握中国企业实际需求。
具体培训流程分以下几个阶段：
1、企业需求调研
了解企业的具体培训需求，明确企业培训目标；在培训课程设置、授课教师要求及授课时间等方面进行探讨。
2、企业现状分析
分析企业的现状与问题、行业的发展趋势、员工的普遍情况，保证了企业内训具有极强的针对性。
3、制定培训方案
根据客户要求的课程内容，确定教材和讲课内容，并制订适当的培训方案。
4、确认培训方案
和企业确认培训方案，对所期望的结果达成共识。
5、签订培训合同
双方通过协商，就培训的具体内容、日程、费用等方面达成一致意见，签署培训合同。
6、培训现场服务
按协议所规定的时间和要求进行培训的实施。培训实施过程中，课程助理负责课程服务工作，及时反映客户的合理要求。
7、培训效果评估
企业hr实战绩效管理内训
如何实施有效的绩效管理，如何摆脱绩效管理、绩效考核形式大于内容，制度大于实效的困境？中大型企业如何发挥绩效管理的系统化优势？中小企业如何富有实效地导入和应用绩效管理？这是当前摆在大多数企业管理者桌面上的现实问题和疑虑。绩效管理的核心到底在哪里？如何才能切实把握住绩效考核的“有效性”和“有用性”？下面推荐一个绩效管理培训课程，旨在解开企业绩效管理实践过程中常见的一些“纠结”和困惑，剥离出隐藏在复杂的制度和系统背后的核心问题和关键点，帮助企业精准地理解和把握绩效管理的核心思想和方法。
1、什么是绩效
2、什么是绩效管理
3、绩效管理的目的与作用
4、绩效管理与能力考核
5、绩效管理过程中的两类循环
二、绩效管理的路径和方法工具
1、关键绩效指标（KPI）
2、平衡记分卡（BSC）
3、关键绩效事件法（KPA）
4、目标与关键成果（OKR）
三、战略性绩效管理：战略到行动
1、绩效管理是战略执行的抓手
四、绩效计划与指标体系构建
1、绩效计划的指标来源
2、绩效计划的基础工作
3、目标沟通与面谈
1、绩效辅导
2、业绩预警与追踪
3、绩效过程激励
1、绩效评估的内容与方法
2、绩效评估中的误区与解决办法
3、绩效评估的步骤
4、绩效评估面谈
六、绩效评估结果的应用
1、绩效结果与薪酬的结合
2、绩效结果与奖金分配
3、绩效结果与职位置换
4、绩效结果与人员晋升
6、绩效结果与个人发展计划
七、绩效结果应用整体策略
1、关键绩效指标评价
2、员工胜任素质模型评价
八、绩效管理中常见的十问题
1、绩效管理与战略实施相脱节
2、绩效管理仅仅被视为一种专业技术
3、绩效管理的核心目的不明确
4、绩效管理不只是HR部门的责任
6、绩效管理指标没有重点
7、一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用
9、就凶啊管理成为奖金分配的手段
10、忽视员工的参与
企赢培训学院是国内专业的企业管理培训、咨询服务平台。一直致力于企业管理技能的提升，以“培训企业管理人才，提升企业管理水平”为己任，为企业量身定制个性化的培训解决方案，最实战的管理课程和最实效的管理咨询服务，公司目前建立了国内最大的讲师资源库，基本涵盖了国内各行业、各领域的主流讲师。其中储备师资达6000多位，签约合作优质讲师2000多位，密切关注全球最新管理技术，深刻把握中国企业实际需求。
具体培训流程分以下几个阶段：
1、企业需求调研
了解企业的具体培训需求，明确企业培训目标；在培训课程设置、授课教师要求及授课时间等方面进行探讨。
2、企业现状分析
分析企业的现状与问题、行业的发展趋势、员工的普遍情况，保证了企业内训具有极强的针对性。
3、制定培训方案
根据客户要求的课程内容，确定教材和讲课内容，并制订适当的培训方案。
4、确认培训方案
和企业确认培训方案，对所期望的结果达成共识。
5、签订培训合同
双方通过协商，就培训的具体内容、日程、费用等方面达成一致意见，签署培训合同。
6、培训现场服务
按协议所规定的时间和要求进行培训的实施。培训实施过程中，课程助理负责课程服务工作，及时反映客户的合理要求。
7、培训效果评估
