国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，针对的是点；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。
年初，每位员工都需要制订绩效考核目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。
如果辅导和反馈做得到位，在绩效考核年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。
原则：绩效目标的分解和制订
这是绩效考核过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。"把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效考核很重要的增加值。
据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。
这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。
一、确立一个明确的绩效管理目标
绩效考核成功的关键步骤在于前期的准备工作。这里的准备是指为绩效考核的开始做一些指标方面的核定。必须让被考核员工明确：上司对自己的工作期望与完成的指标是什么!
指标的确定是由一系列工作期望组成的，这些工作期望实际上是组织引导员工实现二者目标的过程。如果员工都不知道自己的工作方向，组织怎么可能期望他们实现工作目标呢?员工也不知道什么时候才算完成了工作目标。此外，如果组织要提升工作效率并实现经分解后的工作目标的话，必须让员工的绩效与工作目标联系在一起。
二、绩效反馈贯穿整个考核的全过程
合格的上司应该是在完成评估后的第一时间给被考核人员予绩效反馈。这样做有很多促进作用，事实证明，及时的绩效反馈是非常有效的。绩效反馈是绩效考核有效实施的一种体现。在考核完成几个星期后才告诉员工他的绩效如何都是不公平和无效的，及时告诉员工绩效结果有利于他们改进不足并在好的方面上继续发扬。
面谈是直线经理最担心的绩效考核过程的一个重要环节。许多经理都尽量避免传递绩效考核结果，因为他们最怕面对被考核员工，并将此视为"对质”。这是直线经理与员工在日常工作中缺乏沟通所造成的。
如果绩效反馈仅仅成为直线经理与员工讨论员工该怎样做好手头的工作，或者员工将此视为仅仅是对其薪酬有着较大影响的一次面谈，都是极其失败的。在办公室里有如此大的压力，这样的沟通如何能成功呢?绝大多数员工当被问到回顾一年来的工作时，都会这样反应："问部门负责人去”。而部门负责人一到考核期，就习惯地想想员工都做了哪些事，想得最多的是哪些做得不够，然后据此和员工面谈。
员工对此了解甚少，一到这种场合，就变得极其紧张。绩效反馈沟通最关键的是要减少参与双方的紧张与焦虑，使面谈变得轻松一些。员工同样需要得到尊重，希望在整个绩效考核过程的每一个环节中作为一个合作伙伴来对待。因此，持续的评估和反馈是确保员工对这一例常性工作不再感到紧张的重要因素，而这一过程有助于调和面谈的气氛。因为紧张是导致绩效沟通失败的重要因素。
三、绩效面谈时整理并熟悉必要的有关资料
当坐下来考核员工的时候，直线经理最好先整理一下有关资料，如检查一下这段时期收到过的对被考核员工的所有有关表扬或批评的文档，回顾和总结一下你和员工在面谈时双方确定的工作目标。
同时，检查一下你和员工前段时间进行面谈的记录，在此基础上准备绩效面谈的第一稿。我们一般会把这一机会提供给员工，这样直线经理和员工在考核之前就有一个总结员工过去一段时间工作的机会，使员工较早参与到绩效考核中来，并有一种被公平对待的良好感觉，从技术层面上消除了员工参与考核的突然感。国外的研究发现，让员工较早参与到绩效反馈过程，除了会导致员工对直线经理的满意度提高之外，还会预示员工对于绩效考评反馈过程的满意度高低的一个最为重要的因素。
四、慎重选择一个适当的面谈地址，避免面谈被打断或分心
必须确保有一个和员工进行面谈、传递考核结果的合适的洽谈室，最合适的地方是直线经理的办公室，但也可能是最不合适的地方。因为那不是个中立的地方，员工往往会把办公室与令人不愉快的谈话联系在一起，因为无论你装修得如何温馨或是和你一起共事多长时间的员工，那里都会被认为是"你的地盘”。
如果员工的办公室有一道门隔绝的话，不妨考虑到他的办公室面谈，或是借用同事的办公室。这些地方都比在你自己的办公室会谈得更为轻松且更容易结束面谈。但切忌不要在面谈结束后将员工带离你的办公室，这会被人误认为还有很多内容尚需商榷，从而引起不必要的压力，甚至产生解雇的传言，降低本属于极为正面的考核效果。
会议室也可以作为一个选择，但并不可靠，经常会受到打扰而中断。我们有时会选择餐厅，看似并不是一个合适的地方，但却可以和员工边吃边谈，使员工感到很轻松而不致增加他们的紧张情绪，在实践中，这也是一个非常不错的效果。
五、准确地传递信息
绩效面谈时尽量使用简洁的语言，而不要使用人力资源的术语，而且要条理清楚，不要说得太过于零散。我们发现，面谈时手上不要始终拿着文件，即使评估结果不是员工所希望的那样良好，因为那样使员工感到不安，不敢坦率地表达自己的想法。而且这是你对绩效面谈不够自信的表现，如果员工感觉到这一点，他会认为他还有较长时间来改善工作绩效，这就不能满足绩效面谈的目的和制定绩效考核标准的初衷。
一些经理经常会回避坏消息，因为他们都害怕告诉员工他在工作上的不足，"如果我不得不解雇他，我怎么说?”直线经理都会这样问。实际上，如果员工做得不好，如实告诉他，如果你有哪一天不得不要解雇那个员工时，你也就有了一个很好的理由。你可以很自然地向员工解释，因为你在平时做面谈时积累了必要的沟通。
一般情况下，经理都会认为有必要隐藏坏消息，他们不愿意刺伤员工的感受，更害怕产生争执。很多经理都觉得员工并没有自己期望中的那么优秀，这是很不正常的反映。如果员工的绩效确实不高而直线经理又认为原因就出在员工本身，作为组织和直线经理都应该告诉员工。
通过审视员工绩效的不足，直线经理可以实实在在地了解到管理上的瑕疵和员工能力的局限性。如果经理认真做完全年的绩效评估并有一个充分的反馈，在年终的总结会议上他们可能会有不少的争执或牢骚，会很直白地告诉与会人员他们在哪些方面做得很好，在哪些方面需要改善。参会者亦会因此而尊重您，您的可信度与立场亦会由此而得到提升。而平平淡淡地发言，反而使部门内的问题得以隐藏，埋下更大的隐患。
六、通过赞扬肯定雇员的有效业绩，并让他明白哪些方面做得很好，哪些方面应该提高及如何提高，让他们感到自己有价值
管理者通常认为，绩效考核的焦点应该是集中找出员工绩效中所存在的问题，事实并非如此。绩效考核的目的应该是改善和提高员工的绩效，而不是寻找对绩效不良的员工进行惩罚的机会。因此，在绩效评估总结会上，管理者应通过赞扬员工的有效业绩来强化员工的相应行为，并与员工一起共同找出导致不良绩效的实际原因，然后就如何解决这些问题达成共识。这样可以激发下属员工的热情，让他们做得更好，即使有些员工的评估结果并不是期望中的那样高，但一定要记住这些员工仍然拥有的价值。作为管理者，有责任也有义务帮助他们取得进步。
绩效考核总结会议可以分阶段进行，以讨论员工的能力提升计划。这是让员工知道公司明确支持他并愿意为此投入时间和精力的一种方法，让他明白公司对他的发展是关心的并可以为此进行必要的培训。绩效管理的过程是组织保持活力的最有效途径。但是，如果员工得到的评估过于频繁，他们会认为这是他们即将被解职的暗示，公司就迈出了将他们无意中扫地出门的第一步。
组织要让他们明白组织对他们的信任，相信他们有能力改善工作绩效，组织的期望是和他们一起愉快地工作，雇用他们是一个很开心的事情。
对绩效考核的理解，很简单，就是通过对各个单位、各个部门的一系列关键指标的考核，促进企业主要经济技术指标的不断进步，而这些指标的改进和提高，不是哪一个员工就可以改变的了的，它是一个班组、一个车间、一个部门等各个单元共同努力才能获得的。绩效考核相关文章，
一、民企普遍存在的问题
目前很多民企制度方面存在问题，木子斫认为，主要反映在三个方面：一是不规范，要么制度太空泛，要么制度太细;二是不系统，基本制度不全;三是不衔接，制度之间、前后制度之间互相矛盾。没有制度，或者制度不规范，必然给管理带来若干问题，有章难循必然导致有章不循。因此，民企应该尽快建立适合的制度体系，来促进企业的不断规范。
对于考核的问题，我们经常讲，没有考核，就没有管理;没有考核，制度也难以落实到位;没有奖惩，考核将毫无意义。建立完善的考核体系，可以让企业处于受控状态，可以对企业各个业务单元的绩效情况做出评价。
一些民企在考核方面存在的普遍问题：一是没有建立考核制度;二是建立了考核制度但没有很好地实施;三是考核制度本身存在问题;四是存在考核过度的问题。考核不到位，就会导致评价的失真，仅凭领导的印象和好恶打分，长此以往，必然导致互不服气、弄虚作假、欺上瞒下等不良风气。
二、民企考核体系的构成
无论企业大与小，都应该建立适合自身企业特点的、系统的考核体系。民企的内部考核体系，木子斫觉得应该从以下三个单元着手：
一是绩效考核单元。绩效考核，是针对企业所属各单位的考核，而不是针对员工个人的考核;绩效考核的目的，也不是对员工个人的评价，而是对各个单位的绩效评价。按照绩效考核结果，来核定各个单位的奖金数额。绩效考核的内容，涉及各项主要经济技术指标。一个可行的绩效考核方案，既可以保证绩效奖金发放更加科学，同时也为提升经营管理水平提供保障。
二是行为考核单元。与绩效考核的对象恰恰相反，行为考核是针对员工个人的。行为考核的内容，涉及劳动纪律、工作纪律、工艺纪律等等，考核的目的在于督促各项规章制度在员工身上是否得到了落实。行为考核对于良好企业文化的形成具有重要作用。
三是专业考核单元。专业考核是由各个职能部门负责，按照企业年度经营管理目标，和各自专业管理的需要，制定的各项专业管理考核细则。由各职能部门负责落实并检查，将考核结果纳入企业的奖惩体系。专业考核实施到位，可以大大提升企业的专业管理水平，
这三个考核单元，构成了内部的考核体系。三个考核单元，各自的考核内容不同，考核对象不同，考核形式不同，考核周期不同，考核作用也不同，考核主管部门也有着明确的分工，具有很强的可操作性。
绩效考核是考核体系中最重要的部分，那么，我们应该如何来认识绩效考核?绩效考核的根本目的又是什么?
对绩效考核的理解，很简单，就是通过对各个单位、各个部门的一系列关键指标的考核，促进企业主要经济技术指标的不断进步，而这些指标的改进和提高，不是哪一个员工就可以改变的了的，它是一个班组、一个车间、一个部门等各个单元共同努力才能获得的。所以，绩效考核的对象不是员工个体，而是一个班组、一个车间、一个部门这样的团队。
绩效考核作为一种管理手段，它的根本目的是什么?绩效考核的根本目的，就是怎么把钱分好，分的公平，分的合理，分的员工有积极性，分的员工接受公司规章制度约束，分的员工认同企业的核心价值观，分的员工很想在企业干下去而不想辞职。
只要这样认识到位了，绩效考核也就容易操作了，也就能够让员工理解了，基层单位也就会主动配合了。当然需要注意的，就是不能把它当成克扣员工的手段，如果做的的确好，就必须兑现奖励，否则员工就不会再相信你。只要持之以恒地做下去，就会发挥绩效考核的作用。
对绩效考核有了基本的认识之后，就要考虑绩效考核的实施问题，那么，怎样才能实施到位?木子斫提出六点建议：
一是打好一个基础。做好绩效考核，必须首先打好一个基础，这个基础就是在岗位分析的基础上，把定岗定编搞好。岗位分析的目的，在于确定岗位的难易程度;定岗定编的目的，在于确定管理的层级、机构的设置、人员的配备。在此基础上，就可以核定各单位的劳动定额，确定各岗位的基础奖金差别，为考核公平奠定基础。
二是成立一个小组。企业规模较小的企业，考核一般由人力资源或企管部门负责。规模较大的企业，一般都设立绩效考核委员会负责。委员会一般下设考核小组，考核小组在委员会的领导下开展工作。考核委员会一般由高管组成，考核小组由具体考核人员组成。要明确绩效考核委员会的主要职责，也要明确考核小组的具体职责，譬如考核政策的制定、考核方案的审议、月度奖金总额的确定、重要的奖惩事项等，应该由考核委员会负责;具体的考核实施，应该由考核小组负责。考核小组成员应相对稳定，且具有较强的专业能力。
三是制定一个方案。考核方案要尽可能做到系统和周全，应站在企业的全局和战略高度去考虑。应包括：考核的基本原则、考核形式、考核内容、考核分工、考核程序，还要明确考核数据的来源、提交及审核等。刚性考核是绩效考核的基本原则，分级考核是绩效考核的一般形式，这个应该在方案中予以明确。考核方案一般每年度修订一次，如果内部条件和外部环境发生较大变化，也可半年修订一次。
四是确定考核内容。考核内容分为两大方面：一是生产单位，二是职能部门。生产单位应以主要经济技术指标为重点，包括产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、维修费等。机关部门应以年度主要管理目标、费用指标和基本工作任务为重点。这里难的是对职能部门考核指标的设定，要尽可能对考核指标进行量化。确定考核内容和项目后，就要确定考核指标。考核指标确定后，就要确定考核标准，一要确定各个考核项目的权重，二要确定具体的扣罚标准。各考核指标的权重大小，视企业具体情况进行确定。有的项目，权重未必大，但它一旦出现问题影响很大，如安全事故，可以通过加大扣罚标准来进行考核。
五是建立考核流程。考核流程应该越简单越好，要尽可能地降低考核的成本，对于投入过多的人力进行所谓全面考核的形式，最好不要采用，事实证明得不偿失。基本流程是：各职能部门提供考核数据→各考核员对考核数据汇总并核查→向考评会议提交考核初步意见→考评会议审核并确定考核结果→报请考核委员会审批→考核结果向被考核单位反馈。这里需要注意的，对可能存有争议的项目，考核员应提前与被考核单位进行沟通，核实考核数据的真实性。
六是用好考核结果。考核结果的应用，主要体现在绩效奖金的合理分配上，其次用于对各单位主要负责人的管理能力评价。这里特别需要说明的，就是考核必须奖惩结合。对确定的考核目标值，高了就要奖，低了就要罚，并且最好奖罚对等。要把考核结果作为奖金公平分配的依据，而不要把它当做减少奖金发放的手段。职能部门除了接受自身的考核外，还应与各生产经营单位的考核挂钩，生产系统、经营系统做不好，职能部门的工作也是毫无意义的。
五、如何保证考核到位
绩效考核是个大课题，因为它涉及薪酬分配，涉及员工切身利益。那么如何做好绩效考核呢?根据木子斫的经验，可以采取分层分类考核的办法。
分层分类的依据。企业的组织架构，有层次之分，这是稍具规模企业都需具备的基本组织形态。也就是说，任何组织的结构都是有层次的，譬如我们平常说的决策层、管理层、执行层。这是我们考核要关注的分层的问题。企业不仅有层次之分，还有岗位之分，又因为岗位性质不同，就出现了岗位类别的问题。如管理岗位、技术岗位、操作岗位、勤务岗位等等。岗位类别的不同，就需要不同知识、能力、体力的人与之相匹配，另外还会涉及敬业精神、工作态度等。因此，企业中的员工也就有了不同的类别。分层是由企业的组织架构所决定的，不同层次的员工所担负的职责和任务是不同的;分类是由岗位性质所决定的，不同岗位对员工的基本要求也是不同的。在此前提下，我们就可以有针对性地制定绩效考核方案，实现分层分类的考核。
