关于绩效管理，业内总是有很多争论和质疑:绩效管理应该改革还是应该取消绩效评估?
当时的舆论:
“性能毁了索尼”
“埃森哲放弃了绩效评估”
“GE不玩绩效考核，你还看什么!”
这也导致了OKR和金伯利进程之间的争端。
首先，我们来纠正一下绩效管理和绩效评估或者绩效考核不是一回事的观点。前者是为了实现企业的战略落地，是一种更加全面均衡的目标管理;后者是通过考察员工过去的行为和表现来做出薪酬福利决策的过程。
绩效考核不好真的会让本来就不透明的组织更加混乱!很遗憾大家不玩绩效考核，但你为什么要跟风?毕竟取消也是一门学问。
在过去的几十年里，许多公司已经开始彻底改造和优化绩效管理系统。微软、通用电气、德勤、康尼格拉等公司。，甚至取消了原本与增加基本工资和奖励奖金挂钩的绩效考核制度。这些公司不看重绩效考核和薪酬的关系，会让他们在绩效沟通和员工辅导上投入大量的精力和资源。
为什么有些巨头取消绩效考核?
根本原因是这种评级或标签会伤害员工的绩效，但不会帮助他们提高工作绩效。因为:
1.标签。
用单一标签评价员工，会降低员工的自信心和工作绩效。神经学研究发现，贴上标签的员工会自动激活“战斗或逃跑”反应，这将使员工建立起防御墙。他会坦诚有效的和你沟通，表露心意吗?
2.滞后。
绩效考核主要看员工过去的表现，但公司提供的绩效辅导是针对员工现在或未来的表现，会导致差距。此外，我们始终鼓励员工告诉我们他们对未来发展的需求或他们想要改善的空间。然而，员工有时会有顾虑。他们担心这样会暴露自己的缺点，进而对自己的绩效评估产生负面影响。所以员工往往会选择隐藏自己的发展需求。
3.不及时。
大多数公司没有与员工进行高频的绩效反馈对话，通常是半年一次或一年一次。因此，如果公司对员工提出改进要求，往往不能得到充分及时的回应。想象一下，你的上司一年只给你一次反馈。你要崩溃了吗?
4.效率低。
你发现了吗?我们花在确定和调整绩效评估体系上的时间比实际与员工沟通的时间还要多。一项研究发现，公司在统计业绩上花费了大量的精力和时间，有的企业甚至发现管理者花了200多个小时填表打分!
5.不客观。
目前，大多数绩效评估主要受经理主观思想的影响，但这往往不准确。一些调查显示，目前的绩效评估更多地突出在管理者独特的评估技能上，而不是真正反映员工的绩效。
同时，值得注意的是，这种绩效评估并不能保证管理者真的能根据自己的评分来区分薪酬。人力资源部和财务部经常使用过去的算法和公式来方便地确定工资分配。广汇何仪工资数据结合其他研究表明:
1.几乎公司里的每个人都可以获得一定比例的年薪增长——worldatwork。
2.在绝大多数企业中，普通员工和优秀员工的工资涨幅相差不到1.5倍(比如优秀员工获得4.5%，普通员工可以获得3%的工资涨幅)-WorldAtWork。
那么，如何才能既提高员工的发展和绩效，又保证取消绩效评估后真正为绩效买单呢?
取消绩效评估制度。
很多遇到这些问题的客户都会咨询我们，但他们只是想取消绩效考核制度，不想进行频繁优质的谈话，也不想找到薪酬分配的整体解决方案。
这是一个非常危险的信号。没有持续的反馈和对话，员工(包括经理)的绩效就无法提高。同样，如果我们没有一个明确的“绩效薪酬”的概念，或者如果我们不认同公司真正想要达到的“绩效薪酬”的含义，我们只是取消了绩效评估，这并不能改变管理者的行为。否则，管理者对“绩效工资”的真正定义和重要性会更加模糊。
没有明确的原则、管理和支持，会增加薪酬决策过程中薪酬不合理的风险。为了快速解决绩效评估带来的弊端，简单粗暴的取消绩效评估看似可以在短时间内成功，实际上只会让情况变得更糟。
思考新方法。
许多公司已经开始改革内部绩效管理方法。除了简单的取消绩效评估，他们还调整目标设定、流程、负责人、绩效反馈和部门经理的决策，包括何时以及如何做。
他们进行了大胆的变革，重建了自己的绩效管理战略，打破了绩效评估与薪酬福利管理流程之间公式化和僵化的关系。
有哪些突破性的方法可以帮助企业实现业务驱动的指标?取消简单评估。
在德勤新的绩效评估中，它将不再“通过几个简单的分数来评价你的绩效”，而是“如何更全面地对待你?”
例如，在每个项目结束时，德勤将要求团队领导回答以下四个问题:
1.按照这个人的理解，如果我用自己的钱给他发奖金，我会给他最高的奖励。
2.按照我对这个人的理解，我希望他能永远留在自己的团队里。
3.这个人已经到了表现不好的边缘。
4.这个人现在有资格晋升。
与简单的指标打分相比，企业更加关注员工的方方面面。
规范高层领导。
许多企业试图通过更换高层管理人员，制定高层管理人员应该做的一系列模范行为，或者为他们提供培训和提高他们的能力，来创造更好的绩效面试氛围。大多数中层管理人员都知道如何定期与员工沟通，但他们的面试行为并不规范和非正式，他们往往没有提前通知，也没有动力感。从高层领导开始，让他们知道公司的要求和期望。
一致的培训计划和反馈。
为了重构绩效体系，另一个有效的方法是统一绩效指导和评估流程。Adobe现在实行定期的“员工报到”和“绩效快照”，这样绩效评估不仅在财年结束时进行。然后绩效辅导和评估一起做，这样就不会因为集中年终评估而产生片面全面的“光环效应”。定期的绩效沟通也可以增加对话者的真诚和可信度。
改变反馈流程。
绩效反馈的进度、频率和负责人都在变化。在通用汽车，反馈是由员工发起的，他们可以通过应用程序向同事征求反馈。这就把原本主导绩效反馈的管理者变成了员工和管理者。
薪资福利如何与工作绩效挂钩?
那么，现在的问题是，如何将薪资福利与工作绩效挂钩?
既然有必要改革绩效管理体系，创造一个基于硬性评估的绩效管理环境，我们就需要重新思考什么才是真正与薪酬和福利相联系的。为了让管理者有更多的责任去思考基本工资、短期激励和长期激励的分配问题，他们不能再依靠算法公式来对绩效进行评分、排名或强制分配。这也是绩效主义经常被诟病的原因，因为强迫员工进行正态分布会严重损害团队精神。
企业应该给管理人员更多的责任，并对工资和福利进行全面的衡量。相比之下，如果你是一个职业运动的管理者，你会根据一个简单的评价分数为一个运动员设定一个奖励合同;还是多维度评估他的表现、技能、潜力、领导力和对团队的贡献?
在商业世界里，是时候让管理者综合考虑这些综合因素对薪酬福利决策的影响了，比如当前的商业环境、公司和团队绩效、员工个人绩效、能力、市场竞争力、当前薪酬平等等。也是直线经理全年收集各节点绩效反馈数据的时候了，避免年终绩效考核的光环效应。企业要有明确的原则和理论来设定基本工资、浮动工资和非现金奖励。
如果你简单粗暴地取消绩效评估，而不做任何其他改变，你不仅无法改善绩效管理，而且与现实环境脱节。你只会让原本僵化的绩效流程更加模糊，让员工长期处于怀疑状态:“为什么不是绩效决定我的工资?”当经理的能力、绩效指导、薪酬福利管理制度、沟通对话发生变化的时候，你的绩效管理前途一片光明。
