第十七条 各单位（部门）负责人负责员工月度和年度考核工作。（二）员工的考核：即各单位（部门）负责人按月度对其责任范围内各岗位员工进行考核，考核主要运用目标管理方法，定量与定性相结合。（二）员工考核： 各部门员工由本部门总经理（含主持工作的副总经理，下同）进行考核。（三）考核结果按档案管理程序由人力资源总部统一管理，并将个人的考核结果存入员工个人档案。各部门（含营业部及证券管理总部，下同）总经理由公司领导进行考核。人力资源管理人员不应忽视流程绩效，也不应害怕或排斥流程绩效考核管理体系。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。（三）员工考核优秀（A）的比例不得超过10%。因此我曾经反复强调，“组织绩效考核管理体系”是渗透在每个业务流程中的，而不是人力资源管理的一部分，只有人员绩效考核管理体系才是人力资源管理的一部分。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。我认为，对于已经把组织绩效管起来的HR部门，应该把流程作为组织绩效考核管理体系的基础，不要把部门作为基本分析单元对于绩效考核管理体系基础较差的企业，能抓住流程绩效这个牛鼻子便可以左右逢源，进退自如，既有利于人员绩效考核管理体系，又促进了组织绩效的提高，既可以抓“点”，又可以带“面”。◆管理层评审管理层评审的具体方法是：在公司里抽出四到六个人，有公司的老总，或者大区域的总经理，由部门、或者区域、或者人力资源部总监或经理，以及不参与业务的，和跟他工作最近的员工，组成一个评审团。再比如，要提高销售收入，业务员努力工作、开发新客户、搞好客户关系是一个方面，但有时还要企业在广告、促销、经销商激励等方面采取措施，如果把销售收入提高的指标硬压在业务员身上，压在业务部门身上，有时恐怕不行，我想这一点大家都有体会。《企业员工绩效考核办法》。其实，平衡计分卡四个层面的绩效指标大多是组织绩效的指标，涉及企业的各方面管理和流程。讲到绩效考核管理体系，都是对人员绩效考核管理体系，组织绩效目标只是人员绩效考核管理体系的一个输入要素。(二)考核对象业绩考核的对象是本公司全体员工。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状1只有员工绩效考核。（二）公司设立考核领导小组，小组由公司领导及总裁办公室、财务管理总部、营销管理总部、信息技术中心、人力资源总部代表组成。部门总经理如果即为直接主管则直接进行评述，并确定被考核人的个人评分部分的考核结果。营业部考核按公司《营业部综合考核办法》执行。（二）根据员工的考核结果确定被考核员工年终绩效薪酬，并作为晋升、降职、调职、离职等异动情况的依据。第七条 组织形式及考核方式：公司采取二级考核形式组织考核，即考核分为两个层次，每一层次均从其工作流程、服务对象的角度进行：（一）单位（部门）的考核：质量管理办公室负责按季度对各单位（部门）进行考核，考核的内容以业绩考核为主，以目标管理结合KPI指标进行考核，部门的绩效就是部门（单位）负责人的绩效。第一条 考核目的为规范公司的绩效考核管理，建立科学有效的激励机制，根据《国盛证券有限责任公司人事管理制度》要求，特制定本办法。在对被考核单位、部门的目标内容进行全面考核的基础上，以考核履行岗位职责的情况和工作实绩为主。第五章 考评管理第十六条 公司质量管理办公室制定和下达有关考核计划及跟踪考核进度。小窍门想让员工，尤其是那些一线经理支持你，必须让老板站出来说话，而不是人力资源部经理站在旁边跷着脚喊，考核很重要。填写《国盛证券员工考核评定总结表》（附件十一）。根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别人-内部”，“别人-外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入或改变自己的产出或者改变自我认知等。销售人员的销售业绩销售业绩，这是销售人员KPI考核中最重要的指标之对中小企业而言，我们可以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母，销售人员的实际完成的销售收入作为分子，两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。（二）考核权限设定：对单位（部门）的考核：由公司质量管理办公室依据绩效考核指标进行考核，并根据绩效状况，确定下一阶段的改善措施。它是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素。（二）质量管理办公室组织、指导、监督公司各项考核工作。公布考核结果。(六)中途转职情况下的考核1考核者因考核期间中途转职而造成变更时，需根据协议做出决定，准予调离，并把协议决定内容记入考核表中，予以注明：2被考核者中途转换职位和工作，除特殊情况外，一年内不予考核评价。大部分企业只有员工绩效考核。2只有部门绩效考核。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。3部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。第九条 绩效考核的周期：（一）月度考核：每月进行一次员工业绩考核，其考核时间为：每月1～4日为对上月业绩考核时间，并确定员工下月考核指标。对单位（部门）负责人的考核：由公司考核委员会依据所属单位（部门）绩效考核结果进行考核，研究决定最后考核结果。中小企业销售人员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是:存在大量的业绩指标，很难确定客观、量化的业绩指标。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。其实，对中小企业而言，针对销售人员所有的业绩指标进行考核，对所有指标进行量化不太现实，也没必要，毕竟对销售人员进行绩效考评需要成本的。每个员工投诉了什么事情，由人力资源部来分析，考虑由谁处理更合适，必须为员工解决。质量管理办公室审议单位（部门）自查报告，并汇总考核档案收集的信息，出具考核结果。量表评定法是指根据岗位的不同制定不同的考核细则，用表格形式表现出来，并结合自然观察法对员工的态度、能力、业绩进行综合考核的方法。采用自然观察法及量表评定法，根据《职位说明书》职责履行情况，由公司有关领导填写附件六《国盛证券员工考核个人评分表（职能部门总经理）》、附件八《国盛证券员工考核个人评分表（业务部门总经理）》，进行上级评述。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点，考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。（四）营业部考核结果档案由营业部统一管理，考核结果报人力资源总部备案。 他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。应该把人员绩效放到流程绩效这个整体中去一并思考，一并策划，一并管理。成立绩效考核管理模式领导小组，由公司常务副总担任组长，绩效考核管理模式成员由人力资源部、办公室、生产部、财务部、监察室五个职能部门安排专人负责，明确各个绩效考核管理模式部门的主要职责和绩效考核管理模式具体内容，并明确人力资源部为公司绩效考核管理模式的主管部门。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。因而，我们在提升服装零售终端时运用了以下的绩效考核管理流程。我们也常听做人力资源的人士讲，企业最难的就是绩效考核管理模式，很多情况下，老板不满意，员工也有意见。
