长期以来，我们在交流讨论的时候，更多的是围绕着人力资源管理的角色、定位和价值，大家都对“人力资源管理将成为企业发展的核心竞争力”这个结论有很高的共识。对从事人力资源管理的我们来说，这无意间成为了一根强心针，让我们在心情低落的时候也能沐浴来自未来的阳光。
但是，或许我们没有认识到需要挖掘人力资源管理的根本目的，或者我们可能对“人力资源管理的意义”这个话题不屑一顾，认为不必做太多的探讨和理解。但是我想，每个人都应该重视这个问题，因为不同的观点会反映出不同的行为方式。
管理者只对绩效负责：因为在管理行为中人们普遍存在着一些误区，人们习惯于认为有些行为是对的，有些行为是错的，而事实上，也许这些认识本身就是不正确的，从而导致许多管理行为无法产生有效的效果。
看了陈春花教授在“管理的常识”这一段，真的觉得很爽，是啊，大道至简，说到底，管理的目的就是为了企业更好的发展，管理的本质就是通过激发人们的善意来创造绩效和价值。
在这一点上，不管人力资源管理的形式和行为如何，只要能够产生或促进企业的绩效，她就是有效的管理方法，如果不能，那说得天花乱坠、毫无效果。所以可以说，人力资源管理的目的和意义在于对企业发展的绩效负责。
由于“人力资源管理”一词的形容词，人们会想当然地认为人力资源管理的工作对象是“人”。毋庸置疑，人力资源管理就其表现形式而言，就是通过技术对资源进行有效配置，无论是招聘、培训、绩效、薪酬等事务工作，还是人才开发、人才激励、企业文化等战略工作，都是为了帮助企业实现“人”的最大利益和效率。但是，当我们过于关注“人力资源”时，可能会无意识地屏蔽了“组织资源”的考虑，这在我个人看来，实际上是有偏差的。
基于管理的本质，为什么管理会如此重视激发人的善意和积极性，其根本原因还在于希望通过“人”来帮助企业实现发展，这在知识经济背景下以及企业组织存在的意义上是合理的。所以从人力资源管理的角度来看，我个人认为应该把重点放在“组织”上，只有清楚地界定不同的组织能力和工作策略，设计出与组织气质相匹配的风格特征，才能更有效地让“人”活起来。
把“人”比作一棵树，核心人才是“大树”，潜力人才是“树苗”，要想让“这棵树”长得粗壮、枝繁叶茂，最后由一棵树变成一片森林。那么我们首先要考虑的是，土壤、气候、阳光等因素是否适合“这棵树”生长。”橘子生在淮南就是橘子，生在淮北就是橘子”，所以只有先找出一个适合自己的环境，在过程中细心照顾，才能达到我们的目的。
实际上，我们最近也认识到，现在有许多企业都建立了专门的组织发展部门，并把它作为战略部门来独立运作，这一方面是因为“组织”在企业战略中的重要作用，另一方面是因为令人遗憾的是，企业发展部门对人力资源管理的组织工作成果感到不满。或许正是由于我们没有认真考虑人力资源管理的目的和意义，而忽略了拉姆查兰在《人力资源部是时候分家了》一文中提出的问题(作者同意拉姆查兰的观点，但不同意文中简单分家的说法)。
第二，效率与公平的关系。
工作中，特别是在内部竞聘、绩效考核等过程中，我们总会听到员工说“这是不公平的”，而且员工也表达得情真意切，理直气壮。在这一背景下，我们会想当然地认为“公平”的问题应该由设计更复杂的流程、包含更多内容的表格和选择更广泛的群体来解决，但最终结果可能与我们预料的不同，无论何时，我们仍然会提出“寡寡不敌众，患得患失”的论点。
首先不要妄论大家对《论语》经典名言的理解是否有误，至少我们在看待管理中的“效率与公平”关系时，可能会出现错误。
在市场经济和企业经营中，“效率优先，兼顾公平”是首要原则，因此，在我看来，过程中的“公平，公正”必须以企业的可持续发展为保证和基础。要客观地理解“公平”的含义。
个体意义上的“公平”往往是站在个人利益的角度，只注重过程而对结果视而不见。但是，从组织的角度来看，“公平”是一种发展的观点，多考虑结果，少考虑过程，这一观点的差异必然导致组织与个体之间的冲突和矛盾。
所以人力资源管理在面对“效率与公平”的矛盾时，所坚持的原则是：“优先保障组织发展的效率”，并在此基础上平衡“组织个体的公平”。企业要想有效地照顾到每个人的利益，就必须有好的发展和成果，这是企业管理始终坚持的原则。
这个观点可能会被很多人反驳，我想这也是大家对“效率与公平”内涵理解的不同。让我再举个例子说明我的观点。中国有一句名言叫“无功无苦”，体现的就是，个人会对工作过程更加关注，而对事情的作用自然被夸大了，从人性的角度来看，这很好理解。但是很多时候，“苦劳”并没有转变为“业绩”，如果过度关注“苦劳”的公平问题，就会有伤到“业绩”的未来态度，这对于组织的业绩是弊大于利的，所以我们需要更理性地看待“效率与公平”的关系。
管理应该是服务于运营的。
让我们先来了解一下陈春花教授的观点。“管理常识”一书中，陈春花教授谈到：
管理学即服务，其最直接的含义是服务于经营。假设您所在的机构没有进行绩效评估，例如我们的职能部门或政府部门，那么管理总是服务于目标。所以管理就是服务，这一点很清楚，管理不是为任何人服务，而是为运作(目的)服务。
所以，我们应该认识到，管理是为业务服务的，人力资源管理也不例外。它和人力资源管理大师DavidYurich的观点是异曲同工。大卫?尤里奇说：
HR管理的起点，应该是商业和商业挑战。在人力资源工作中，真正有价值的是能与企业建立直接的联系。
所以人力资源管理行为的意义就在于发现组织经营或运作中存在的问题，并针对问题提出合理的解决方案。我们要牢记为企业服务的必要性，要与企业的活动建立直接的关系，人力资源管理不能脱离企业而存在，也不能走在企业前面，否则，即使采用先进的工具和方法，也不一定会产生良好的效果。
在我个人看来，这一点在最受人力资源管理欢迎的“三大支柱”转变中体现得最明显。
人力资源管理“三大支柱”应是尤里奇最著名的著作，也是他作为人力资源管理大师的根本见解，其作用已多次在国内外众多企业实践中被证实。所以很多企业把人力资源管理“三大支柱”的转型作为提升管理效能和价值的重要手段，但是，这种管理转型有时却远远超出了经营的需要，反而落到了尴尬的境地。
本人认为，具备人力资源管理“三大支柱”转型条件的企业，必须具有高度一致的人力资源管理理念，运行良好的人力资源管理系统，需要人力资源管理为企业战略运营发力的现实状态，并且在建立HRBP的同时，必须同步关注SSC和COE的建设。但是，许多时候，企业的工作理念，人员能力要求还没有达到一定的程度，或者组织内没有合适的BP、COE人选，或者组织内没有建立SSC的日程和环境，此时，盲目的转型只能是鸡毛。
所以，管理水平应该与业务水平相适应，不是越先进的人力资源管理技术和工具效果越好，而是扎扎实实地打好基础，找出与业务有直接关系的行为，才是最适合企业需要的。
最后想要表达的是，我们要把握“以事为本”的思维方式，从人力资源管理的目的和意义出发，对行为进行反思。在明确人力资源管理价值的同时，也要时时刻刻探讨人力资源管理的目的与意义!
