员工不听话，下属不好管，工资不好定，弄个尚方宝剑在手上，再难管的员工见到我这绩效考核的尚方宝剑也得服软，出于这种目的而设计的绩效考核制度，我一直认为是先天不足后天畸形。让我不禁想起学生时代那句：考考考，老师的法宝，分分分学生的命根。绩效的学术概念有三种：绩效是员工的行为过程;绩效是员工的工作结果;绩效是员工的行为过程和结果的结合。图表 绩效管理向共同责任转变 ·期初：主管负责与员工沟通并取得其对绩效期待的承诺。·进行绩效复核的能力。【误解三】绩效面谈是为了找（zhao）问(ni)题(cha)，好要求你改善。如果公司还没有建立比较有效的绩效评估体系，就需要重新组织制订绩效考核管理机制，明确公司、部门、员工的业务考核任务与责任人、奖惩机制，协助业务经理与员工沟通确认考核目标、考核标准与支持条件，并开展有效的内部沟通，获得高层管理者和全体雇员认可的评估方案。人力资源经理要积极推动公司业务、部门业绩、个人绩效的经常性评估和持续性监控。比如BOSS很看重承诺，那就讲讲今年你如何重视执行、说到做到。。
绩效管理不能仅仅局限于评估与考核，更要建立系统性的绩效管理思维，公司的使命和目标是基点，评估办法、资源支持、创造氛围和管理过程是手段，评估考核结果是新起点，反馈是改进行为的前奏。为什么现在越来越多的企业提倡大平台、小集体，让员工当家作主。当然，看到这个帖子的朋友，希望是真诚的对绩效感兴趣，能怀着探讨和相互学习的态度去看待，我不会说我说的就是对的，但是，绩效，说它是管理艺术比说它是管理技术更恰当，那么艺术和技术的最大区别是什么?技术可以复制，艺术是不可复制的，艺术没有标准，没有正确和错误之分，只有符不符合审美观，人的审美观不同，对不同艺术品的认同也会不同，就如同绩效管理制度，没有一个制度是可以放之四海而皆准的，同一个行业同一个地域同一个发展阶段，考核制度也是不同的，如果您是反理论派，或许我这篇文章并不适合你。So，做到突出重点、善用对比、证据充分这三点，争好评，小CASE啦。索尼创始人盛田照夫与京瓷创始人稻盛和夫都号称“经营之圣”，除了索尼的失败案例，而现在依然在世、负有盛名的稻盛老先生，对绩效主义一直很反对。那么，组织绩效的划分就类似于人体内部系统的划分，系统内部每个器官就比如我们企业里的每个岗位。评估的重点是在关注客户的需要基础上肯定成绩指出不足的同时培训纠正不当的行为并畏以适当的纪律约束，从而达到改善业绩的目的。当面包大小未能如所愿时，也要及时完善绩效管理体系。从目的上来说，反馈机制与绩效审查制度存在着一致性，表现在： 都是为了激励高效能的行为方式。第三种是提成工资制，针对销售业务岗位的人员。坚持分级管理、逐级考核的原则。考核全覆盖 内部考核体系，主要包括三个方面：月度绩效考核，员工行为考核，专业检查考核。也只有当绩效管理成为公司战略和业务目标的有机组成部分，争取得到最高层的支持也就有了必要和和可能性。。
提升员工个人潜能，培养心智健全富有情商的胜任者 绩效管理除了要关注知识、技能等员工显性的胜任素质以外，更要关注员工的愿望、特质、动机、身体素质、社会角色、自我认知等潜能型的胜任素质。这就是说，当某个分公司的一个生产单元，不管什么原因出现问题，而影响正常生产的情况下，不仅该单元人员的奖金受到影响，该分公司管理及勤务人员的奖金受到影响，公司机关各个部门直至公司高管的奖金都会受到影响，这也就将“一切为了生产经营”的理念真正落到了实处。另一只兔子听到青蛙医生这样说，连忙只摇头，你这个医生真的是半碗水啊。。
如果你也正在考虑转变传统的绩效考核制度，“反馈”（Feedback）和“人才对话”(Talent Conversation)机制将是不错的选择。看到无数的帖子都是在求行政部门的KPI，求总裁办的KPI，求研发的考核方法，觉得有责任也有必要和大家聊聊绩效的理念，聊聊关于绩效管理的原理。考核与责权利硬性挂钩 做到责权利对等，是实施考核的基本目的。为了做到适时考核、适时激励，该公司改变了过去“隔月考核、当月兑现”的做法，实行“当月考核、当月兑现”，让员工清楚地知道自己当月的工作付出与收入的关系。。
