因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。1月度岗位考核标准分值为9分，奖项分值为1分，按月度岗位绩效考核的实际得分为准。与企业通常采用的KPI设计方法相比，基于战略、流程导向的KPI方法采用纵向和横向两个维度来综合，可能显得复杂一些，但只有流程导向才能够抓住KPI的本质，这样设计出来的KPI才能引导各部门紧密协作以实现公司的目标。5每月30日，部门将员工月度绩效考核结果送办公室汇总，上报公司总经理审核并签署意见。- 大流程的步骤步骤1 获取对该系统的支持分两个要素：要取得最高管理层的支持。应该把人员绩效放到流程绩效这个整体中去一并思考，一并策划，一并管理。再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关KPI。再比如，要提高销售收入，业务员努力工作、开发新客户、搞好客户关系是一个方面，但有时还要企业在广告、促销、经销商激励等方面采取措施，如果把销售收入提高的指标硬压在业务员身上，压在业务部门身上，有时恐怕不行，我想这一点大家都有体会。
这使我想起了老子的一句话：“故恒无欲也，以观其妙恒有欲也，以观其所徼”也想起了马克思在《数学手稿》中的观点，一个动点在某一时刻，既在这里又不再这里，他们所说的都是辩证法!联系到绩效考核管理体系也是如此，过于执着于某一点也不好，关键要明白其中的一些关系，我们才能把工作做得更有效，更到位，不要做了事还不讨好。第十条：工资核算Ⅱ类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+绩效工资+其他补贴 备注：其中各部门基本工资详见表由总经理确定该员工基本工资 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 备注 1 5000 3500 3000 2500 2000 经理 2 4500 3500 3000 2800 2200 主任 3 4000 3500 2800 2500 2000 主管 4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员 表一岗位基本工资标准表Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数备注：其中各部门绩效工资详见表由总经理确定该员工绩效工资表二 绩效工资上下限额度I类人员月工资=Ⅰ类计件工资+考核奖50元 利达气动岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 备注 A A1 500 800 经理 B B1 300 500 主任 C C1 200 400 主管 D D1 100 300 其他人员 第十一条：考核流程 第四章考核面谈与绩效改进第十二条：考核面谈员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行考核面谈。按理说，人力资源管理范畴内的绩效考核管理体系，是对人员绩效考核管理体系，但实际上，包括部分理论上，都把“组织绩效考核管理体系”作为人力资源管理的一部分职能。行政办：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。
采用自然观察法及量表评定法，根据《职位说明书》职责履行情况，由公司有关领导填写附件六《国盛证券员工考核个人评分表（职能部门总经理）》、附件八《国盛证券员工考核个人评分表（业务部门总经理）》，进行上级评述。营业部财务、电脑负责人同时接受业务归口部门及所在营业部的考核。指导各单位（部门）的绩效考核工作。评审团来听员工的申诉。质量管理办公室审议单位（部门）自查报告，并汇总考核档案收集的信息，出具考核结果。每个员工投诉了什么事情，由人力资源部来分析，考虑由谁处理更合适，必须为员工解决。改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。2因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。员工之间的交往模式，部门与部门之间的交往模式都很健康的情况下，360度反馈才有真正效果的。我们在有关劳动价值的理论讨论部分曾经分析过，劳动过程是人力、物力、结构力的综合运行过程，产品使用价值是劳动过程创造的，而不单是劳动者创造的，超额剩余价值同样是劳动过程创造的，所以流程的绩效首先应该理解为流程(劳动过程)的输出结果，而不能简单地看成是人的工作结果。对餐饮企业来说，考核指标要紧紧围绕岗位职责，尽量对可以量化的工作进行量化指标管理，对一些比较“虚”的指标，比如对企业文化的认知程度等，尽量不要放入考核体系。考核指标要“精”考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于酒店的整体工作任务。年终奖金还是老板“论功行赏”，包一个红包了事。大部分企业只有员工绩效考核。2只有部门绩效考核。
部分企业只进行部门绩效考核。第十七条 各单位（部门）负责人负责员工月度和年度考核工作。绩效考核体系，一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，却突然发现，考核无效或根本无法进行考核!不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄得“鸡飞狗跳”，最后草草收场。协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路1正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。总结绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。其实，平衡计分卡四个层面的绩效指标大多是组织绩效的指标，涉及企业的各方面管理和流程。3部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。3部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。讲到绩效考核管理体系，都是对人员绩效考核管理体系，组织绩效目标只是人员绩效考核管理体系的一个输入要素。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。
这种对KPI体系的建立和测评本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些KPI，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具，弄出一套四不象的KPI体系。
