”所以他认为“是绩效主义害了索尼”。 (二)虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性 有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。不定期考核。掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据。试用期护士试用期满参加护理部组织的转正定级的操作技能考核及外语考核(由科教科负责)。与此同时，还要对员工考核过程中会出现的失误进行详尽的讲评，并可利用案例加以解释。“绩效考核往往流于形式，考核量化有难度。 3对客人就餐要求，传达有误，一次扣5分。没有明确的指标系统、信息的不对称性、企业文化的影响、晕轮效应对绩效考核的影响、偏松或偏紧的考核等问题，最后，企业对人力资源之绩效考核管理本身的认识有问题，也将导致人力资源之绩效考核系统的作用无法发挥。其余按线性关系计算同上 财务部报表 2 流动资产周转率 反映财务部对流动资产管理情况 ＝营业收入/平均流动资产 =目标值，得100分 比目标值每降低5％，加5分，最高120分。
比如，某企业从"德、能、勤、绩"四个方面来考核干部，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。范围：0-100分 各部门的评价 5 财务预算编制质量 预算编制进度完成情况、编制准确性 上级直接评分。行为导向型。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了;有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义;有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰;也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。 竞争作用 绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效考核方案中要明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。比如，对于销售人员来说，电话在响三声之前就接听和接听电话的质量都做为量化指标，显然前者更容易量化，而后者极不易量化，但是后者往往要比前者重要的多。从成本上来说，可以说控制在多少钱以内。一种是考核前修订。 考核标准 护士长工作质量评价标准;见附件 护士工作质量评价标准;见附件 各项护理技能操作评分标准;见附件 专业理论考试试卷。 事实上，影响考核出现偏差的因素是多种多样和复杂的。比如要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完成工作的精确度、彻底性和可接受性十分突出，并且明显地比其他人优异得多。绩效考核的作用在于“激励”，前提是员工与管理者认真参与。 观其细节，确实有很多企业的绩效考核是在做无用功，给管理层与员工一样的感受，那就是考核是为了扣工资。 约束作用 绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。国外企业一般的习惯做法是，新员工在上岗的同时就会得到一份"职务说明书"，在职务说明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。 绩效考核是现在企业的管理之首，如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，却一直困绕着人力资源工作者。 3有合理化建议提出，一次当月平均分加5-10分。 著名领导力训练专家谭小芳老师建议企业：提升企业绩效，要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，企业文化氛围的营造，组织行为的规范，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。 凝聚作用 一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。 其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。
