但是，从价值的角度来说，行为绩效只能反映“劳动量”，而且也只有行为绩效能反映，产品绩效是不能反映实际劳动量的。企业层面的绩效考核，其考核对象是团队，而不是员工个体，这也是很多企业把考核针对员工个人而导致考核失败的原因。其中产品绩效和超额绩效是与流程目标直接相关的结果绩效。订计划与做总结分述如下。森佩尔表示，其新的绩效谈话“动量巨大”，大家认为评级可能损害这一过程。人才对话可以发生在任何时间，也可以是新绩效计划的一部分。考核关注的重点也需要从追求量化转变为绩效本身的提高，从而避免部门对立的产生。员工不听话，下属不好管，工资不好定，弄个尚方宝剑在手上，再难管的员工见到我这绩效考核的尚方宝剑也得服软，出于这种目的而设计的绩效考核制度，我一直认为是先天不足后天畸形。在签订承包合同的时候，同时和施工队签订了安全责任协议，明确规定伤亡事故责任和因此造成的损失全部由施工队承担。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。”“我们的这个任务进展到什么程度了。那么，组织绩效的划分就类似于人体内部系统的划分，系统内部每个器官就比如我们企业里的每个岗位。花了许多的笔墨探讨绩效的概念，我相信有朋友看到这里已经在心里怀疑我是不是专门玩概念的学术派?试问一句：制定绩效管理制度的时候，有多少人会先在内心刻入这个概念后再行动?我的经验告诉我一个答案：绩效考核实施成功者，内心时刻记得这个概念，失败者，从开始设计制度的时候就已经把绩效是什么都抛到脑后了。不过，企业主管们制订计划普遍存在以下通病： 任务名称不清晰，不知道要干什么。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循/法则：%的时间留给员工，%的时间留给自己，而自己在这%的时间内，又%的时间在发问，%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。一类是一般奋斗者。
就拿绩效管理本身来说，为什么很多时候我们在抱怨“难以开展”，而实施部门又不愿意接受呢。对生产类岗位，实行计件工资制。项目专家要制订跟踪计划，轮流到各单位向基层员工了解绩效指标完成情况，指导绩效分析。当然，看到这个帖子的朋友，希望是真诚的对绩效感兴趣，能怀着探讨和相互学习的态度去看待，我不会说我说的就是对的，但是，绩效，说它是管理艺术比说它是管理技术更恰当，那么艺术和技术的最大区别是什么?技术可以复制，艺术是不可复制的，艺术没有标准，没有正确和错误之分，只有符不符合审美观，人的审美观不同，对不同艺术品的认同也会不同，就如同绩效管理制度，没有一个制度是可以放之四海而皆准的，同一个行业同一个地域同一个发展阶段，考核制度也是不同的，如果您是反理论派，或许我这篇文章并不适合你。其次重视和发挥直线经理在绩效考核过程中的重要作用，采用上级直接考核下属的方式，而不是过于强调或人为夸大人力资源部的作用。二忌不耐烦的动作。逐一修改所有中层主管月度计划。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”。这个时候，单纯依靠给人以压力——如罚款或者扣发绩效奖金——是无法解决根本问题的。检讨员工绩效提升状况。但推行绩效考核之后，对工伤事故的汇报基本上就没有了。让我不禁想起学生时代那句：考考考，老师的法宝，分分分学生的命根。辞退不称职员工。也就是说，任何组织的结构都是有层次的，譬如我们平常说的决策层、管理层、执行层。员工工作是否到位，直接影响企业绩效达成。
分层是由企业的组织架构所决定的，不同层次的员工所担负的职责和任务是不同的。第二点，分层分类考核应如何进行 根据上面分析，我们就可以针对不同的类别和岗位，分别制定差别化的绩效考核措施。
计件工资水平也必须结合当地劳动力市场价位进行确定。对销售类岗位，实行提成工资制。
