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员工激励活动 员工激励的话

        1、福利是什么  员工福利是指在相对稳定的货币工资以外,企业为改善员工及其家庭生活水平,增强员工对于企业的忠诚感、激发工作积极性等为目的而支付的辅助性货币、实物或服务等分配形式。通常包括以下类型:  基本补贴:膳食补贴、住房补贴、工龄补贴、交通补贴、通讯费补贴、节日慰问金、独生子女费、旅游补贴、基本门诊免费医疗等。  假期:法定假期、公休假日、春节假期、婚假、产假、哺乳假、丧葬假、病假、工伤假、探亲假、年假等。  社会保障:社会保险(养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险)、商业保险、住房公积金、退休补助、企业年金等。  劳动保护:工作服、免费体检、高温津贴、取暖费等。  工人特殊补助:工龄补贴、大假补贴、全勤奖等。  关键人才补助:住房补助、工龄补贴、汽车补助等。  中高层管理人员补助:购房免息贷款、购车免息贷款、汽车费用补贴、公费医疗等。  外派常驻人员补贴:安家费、随迁费等。  特殊情况补助:工伤补助、重大意外伤害或疾病补助、在职期间死亡补助、家庭困难补助等。  奖励:合法节税、股权、期权、利润分享、培训等。  其他福利:水电补贴、儿童看护计划、老人护理计划、健康服务计划、咨询服务(职工心理援助计划、理财咨询、婚姻咨询、心理咨询等)、子女奖学金、购书卡、旅游等。  2、福利究竟是保健因素,还是激励因素?  赫茨伯格的双因素理论认为影响员工工作态度的因素包括两种:一种是使员工对工作满意的因素,称为激励因素;另一种是使员工对工作不满意的因素,称为保健因素。激励因素只有满意和没有满意之分,保健因素只有不满意和没有不满意之分。 

        管理层关心的往往是自己是否受人欢迎,而非快速指出员工实际存在的问题。但如果忽视员工存在的一些缺陷,长远来看,对其成长反而是不利的。  4、一些人简直无药可救  对某些员工存有偏见,对他们彻底失去信心——这是一个最普遍存在的误区。其实,每个人都是可塑之才,只是点燃他们激情的火种有所差异。倘若管理者巡视整个办公室时,看到员工在玩电脑游戏或者发送私人邮件,他可能会在心里认定:“这个人对工作没有积极性,因为他根本就没有认真工作。”其实不然,这些看起来在“玩耍”的员工,一样有饱满的激情,甚至比那些正在埋头苦干的人更有积极性。只不过他们没有把精力直接投入到工作中来而已。  如果这位员工有可取之处,那么,企业领导者应该找出激发他们工作热情的窍门,并尽可能投其所好,让他们在工作中尽情释放自己的激情。  5、响鼓无需重锤  美国社会格外重视聪明人。  几乎每个企业主都渴望吸引聪明人加入,因为这些人学得更快、上手也快。于是,老板们便想当然地认为这部分人不需要费心了,他们会自律。  然而,高智商与良好的自我管理能力之间并没有必然的联系。不仅如此,一部分聪明的员工往往不清楚自己保持工作热情的动力何在,他们反而更容易迷失自己或者厌倦工作,最终导致对工作兴致寥寥,效率低下。  那么,究竟该如何动员员工的积极性?聪明的老板应该了解怎样去营造良好的工作氛围,以让每个员工都活力十足;同时洞悉员工们的“动力阀门”,知道他们的优点及兴趣点,人尽其才,让每个人都在自己钟爱的岗位上发光发。

        灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇,从而可以达到时间的合理配置,这显然符合高科技员工的实际需要。  近年来出现了越来越多的虚拟工作团队,很多知识性工作,没有必要有很漂亮的办公室,大家都在一起办公。它可能就在家里办公,可能在任何地点,任何时间都通过信息的连接,形成一种智力资本工作的可能。当然,在这样一种条件下,对于这些高智商的知识性员工,究竟如何进行管理,如何形成一个虚拟工作团队,企业如何搭建一个智力工作的平台,如何避免随之出现的员工在上班时间通过网络从事兼职等不良现象,这也是对人力资源管理提出的一个挑战。  (五)设立企业负责人首席执行官(CEO)、战略决策委员会、独立董事等制度安排  在1月9日的新世纪企业清华大学高峰会上,魏杰指出,人力资本作为制度安排以后,引起了企业治理结构的变化。治理结构,我们现在还在强调董事长,总经理分开,而发达国家已经不强调这一条了,所谓所有权与经营权分离的理论已经过去,CEO的产生就是最大的例子。CEO就是首席执行官,不是把总经理叫做首席执行官,CEO的权力是总经理加50%董事长,CEO的产生标志着重视人力资本对企业的治理。CEO所听从的企业战略决策委员会,是由大部分企业或者经济、法学方面的社会精英组成,他们有权力指定或否定首席执行官。独立董事是一个企业的经济学、法学、管理方面的专家权威,在企业经营中投票权和出资人是一样的,有的企业让独立董事担任了战略决策委员会的主任,甚至有的企业提出来,独立董事有一票否决权。我们从激励角度来考虑,CEO、战略决策委员会、独立董事等这些新的资本产生是对优秀人才的充分尊重与利用。  三、人力资本的企业文化激励  企业文化作为企业形象和理念的氛围平台,往往在激励人才成长等正向行为上,产生着巨大的基础作用。

        隆重晋升 利用升职加薪来激励员工是对表现好、素质高的员工的一种肯定,能显著增强员工的自信心和成就感。为了更好地发挥员工的积极性,管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性,给员工自我实现的机会,必要时可通过员工与岗位的双向选择,使员工对自己的目标有一定的选择权。当员工获得晋升时,所采用的方式不能靠一个公文就结束了,晋升仪式做得比较隆重才能给员工留下深刻的印象。领导者对下属晋升的祝贺,对下属来说是一种鼓励,同样也能产生很强的激励作用。 领导带头 为了使激励机制行之有效,企业领导者也要亲自“下水”。在日本,成功的企业家往往具有很强的事业心与责任感,工作时都能提前上岗,带头吃苦耐劳。如果企业效益长期上不去,他们会感到愧对员工。事实证明,身教重于言教,领导的榜样作用是无穷的。所谓强将手下无弱兵,企业领导者能身先士卒,对员工的激励作用将十分巨大。

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