隆重晋升 利用升职加薪来激励员工是对表现好、素质高的员工的一种肯定，能显著增强员工的自信心和成就感。为了更好地发挥员工的积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给员工自我实现的机会，必要时可通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的目标有一定的选择权。当员工获得晋升时，所采用的方式不能靠一个公文就结束了，晋升仪式做得比较隆重才能给员工留下深刻的印象。领导者对下属晋升的祝贺，对下属来说是一种鼓励，同样也能产生很强的激励作用。 领导带头 为了使激励机制行之有效，企业领导者也要亲自“下水”。在日本，成功的企业家往往具有很强的事业心与责任感，工作时都能提前上岗，带头吃苦耐劳。如果企业效益长期上不去，他们会感到愧对员工。事实证明，身教重于言教，领导的榜样作用是无穷的。所谓强将手下无弱兵，企业领导者能身先士卒，对员工的激励作用将十分巨大。
人们需要知道从你那里能期望什么。在劳资关系中有这么一种说法“愚弄我一次，是你无耻；愚弄我二次，是我丢脸”（出处不详）。你可以成就员工们成功的一天。 是制度，而非魔术 主管们经常问：“我应该怎样激励员工？”这是我遇到的最常见的提问。问题提得不好，应该问：“怎样创立一个工作环境使员工们乐于为工作目标和内容发挥主观能动性？”这个问题我能回答。总的来说，你知道应该做什么，你也了解什么激励着你。只是你没有一贯自律地实践你对动力的理解。 不断学习与尝试新思想 竭尽所有资源用于教育和培训。你可以聘用一位内部培训员，或到培训公司或学院、大学等寻求外部培训。如果你的公司提供教育辅助计划，应充分利用之。如果没有，可以和你的人力资源专家们讨论创建一个。不断学习的能力将使你能够在你的事业中、在未来十年我们将遭遇的变化中不断前进。 至少，你会愿意学习主管和经理的职责、角色，以及怎样： 也许你会问，以上这些和激励士气有什么联系？非常密切。你越能自如和自信地完成以上各项，就有越多的时间、精力和能力可以投入到员工身上，用于创造一个能够发挥员工主观能动性的工作环境。你可以成就员工们成功的一天。 为员工留出时间 每天留出时间与你管理的每个人交流。经理们可以每周抽出一小时留给向他们直接汇报的人。多年来，许多研究表明：花时间与主管积极交流是工作动力的一个重要因素。在公共日历上标出季度绩效发展会议的时间，人们就知道你何时有时间专门关注他们。你可以成就员工们成功的一天。 关注人们的发展 大多数人想在工作中学习、发展他们的技能。无论出于什么原因：升职、换工作、新的职位或者是一个领导角色，他们都会感激你的帮助。
金钱激励 经济人假设认为，人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。要使金钱能够成为一种激励因素，管理者必须记住下面几件事。 第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。 第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。 第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。 目标激励 目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。
奖金本来是激励因素，可在实现过程中出现了偏差，使组织成员产生不满意感，以致变成去激励因素，抑制和消减员工的努力水平。 一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，才能更有效。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义、“一刀切”，否则激励会产生负面效应。 激励机制是与公司的其他制度相配合而存在的。激励与职务设计相对应，并建立在一套评估标准的基础上。这套标准是从公司成立并在不断发展中完善形成的，对每个岗位的职责、义务、奖惩做出了明确的规定，特别是对于责任的划分和界定进行了细致的说明。这套标准实际上是首先由雇员自己提出的，然后公司再根据全局目标进行调整并与雇员沟通后才确定下来的，基本上得到了雇员的认可。为了保证合理，这套标准又是开放的，雇员可以对此标准提出改进意见，每年公司都会组织员工对这套标准进行一次评价，根据具体的环境变化，对这套标准进行不断完善，使标准尽可能合理。针对某些具体的特殊情况，不能生搬标准的，公司会组织相关人员来评判。公司每年依据这套标准对雇员进行评估，评估是公开进行的，评估结果公布并接受监督，同时严格与奖惩、升迁、培训等制度挂钩。激励的公平合理对于员工也构成一个强有力的激励因素。
