低成本激励下属的18狠招给下属提职加薪固然是激励下属必不可少的手段和措施，但金钱和职位都是有限的，而人的欲望却是无限的，很显然，仅仅依靠加薪与晋升是无法满足员工的欲望的。以下是一些偏重于人的精神与情感方面的激励方法与技巧，不仅成本低有时甚至零成本，您愿意试试吗?
1、真诚地说一声“您辛苦了!”
2、真诚地说一声“谢谢您!”
3、真诚地说一声“你真棒!”
4、由衷地说一声“这个主意太好了!”
5、有力地拍一拍下属的肩膀(女性注意)
6、一个认可与信任的眼神
7、一次祝贺时忘情的拥抱
8、一阵为分享下属成功的开怀大笑
9、写一张鼓励下属的便条或感谢信
10、及时回复一封下属的邮件
11、下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物
12、一条短信的祝福和问候
13、一次无拘无束的郊游或团队聚会
14、一场别开生面的主题竞赛
15、一个证书
16、一枚奖章
17、一朵鲜花
18、一颗真诚的心
来源:博锐管理在线
销售团队激励：在“胡萝卜”和“大棒”之间寻求平衡华康奶业是河北的一家民营企业，近年来发展迅速，对于北京市场，已经觊觎很久，苦于没有合适的销售团队管理人才，一直没有进入。2005年初，公司经过慎重考虑，决定派遣优秀销售经理王东开发北京市场。王东已经在公司三年了，几乎是看着公司从小做到现在1个多亿的销售额。3月5日，在公司总经理期待的眼神中，走马上任北京分公司经理。面对刚刚组建的销售团队，看看王东是如何不断的通过激励措施的改进，让销售团队冲劲十足，使华康奶业迅速立足北京市场。
作为初来乍到的新产品，王东很清楚市场开发的压力，他着手的第一件事是把几十个销售人员分成若干个小组，他们组成一个销售团队，每组选一个销售经理；第二件事是把市场分成若干个区域，每个销售团队对应一个销售区域。在把人员定岗定区域后，接下来就是考虑激励措施如何实施了。
王东认为，激励就象一支美妙的“胡萝卜”，时时在前方，只要你达到一个标准，你就会得到，但同时，在这个游戏中，如果你违背了规则，那么，“大棒子”也会毫不客气的落在你的身上。如何让激励促进销售团队的发展，实际上就是如何在“胡萝卜”和“大棒”之间寻求平衡。
激励的原则：虚实结合+雷区管理
小结：高效团队激励的原则是：虚实结合+雷区管理；考核的标准是：定量考核（业绩考核）+定性考核（行为考核）。
产品上市初期：激励考核以稳定团队为中心
王东很清楚，在华康奶上市初期，必定是一场攻坚战，这决定着能否在北京生存发展下去。因此，在初期的激励方面，必须以稳定销售团队为中心。王东首先确定了这一时期的工作重点，进而确定了考核的原则和标准。
在产品上市初期，工作的重点主要是能否把产品铺货到位，同时产品在终端能否销售出去。基于这样的考虑，王东决定加大对重点网点开发的奖励力度，以快速形成销售网络，进而达到以点带面的效果。（表一）
说明：1、基本工资与考核表中分值比例的关系：基本工资÷分值=1200元÷100分=12元/分。
2、核心网点：是指每个销售区域人流量大的网点或者重点位置，经各区销售经理确认后才能够认可。
3、核心网点的开发，每增加一个奖励100元。
4、雷区管理中扣除的分数是从总分中扣除。
5、工资计算方法：工资=基本工资—考核没有达标扣除的工资+网点开发奖励+团队销售奖励。
在市场开发初期，王东保证了销售团队每位成员的基本工资1200元，同时，如果努力开发核心网点，每个可以奖励100元。这些实实在在的、看的见的薪酬是基本保证。在此基础上，王东组织北京分公司市场部出版了《华康牛奶报》，其中主要的一块内容就是《精英风采》，这里不仅仅是表扬优秀零售商的园地，同时，也是优秀员工展示风采的园地。每月评出的优秀员工个人和优秀团队都会出现在《精英风采》这个栏目，这一措施不但让更多零售商知道了优秀员工，也让优秀员工自己觉得受到了精神上的鼓舞。对于那些触犯雷区的员工，找其单独谈心，寻找根源，做到有的放矢。
小结：在产品的上市初期，王东通过有效的激励措施，稳定了销售团队，通过不断的表扬优秀员工鼓舞了士气。真正做到了高效团队管理中的虚实结合，为下一步的市场开发工作打好了基础。
市场快速发展期：加强雷区管理，建立高效团队
转眼之间，七月份马上就到，王东在北京已经近四个月了，整个销售团队发展的还算健康，虽然中间各个团队之间出现过一些关于窜货的问题，但在王东的协调下，都迎刃而解了。此时旺季也已经到来，华康的销售也是芝麻开花——节节高。在市场快速发展的时候，出现了一些王东没有遇到的问题。一是各个销售团队变的不稳定起来，在内部出现了不协调的声音，有人认为工资低了，有人甚至跳到了竞争对手那里了，还有甚者，居然截流货款。二是各个销售团队没有当初的劲头了，好象整个团队都懈怠了起来。王东在一天晚上，找到西城区的销售经理，以个人的名义请他吃饭，实际是想了解一下团队究竟出了什么问题。
王东和西城区的销售经理张志非一直关系不错，自然在这种紧要关头，张志非也就直截了当的说出了其中的原因。一是随着销售额的提升，各个销售人员的工作量在增加，而此时他们的待遇却没有发生大的变化，送货量的多少都差不多；二是经过几个月的开发，网点已经基本趋于饱和，新的网点开发很难；三是之所以出现截流货款等违纪现象，是因为公司在这一块管理上不严格，这是一个很大的隐患；四是竞争对手的工资明显高于现在华康的待遇。
鉴于此，王东决定在激励这一块重新调整，以适应当前的环境。原则是加强雷区管理，提升待遇，体现多劳多得的这种需求。在中旬，王东宣布新的考核计划。
新激励措施的原则是：销售团队成员自己决定是否拿基本工资（目的是取消基本工资），共分三类：一类是拿基本工资的，第二类是拿600元基本工资的，第三类是不拿基本工资的，同时也设计了不同的销售提成办法。新的激励措施实施以后，比原来的收入只会多，不会少作为北京公司的经理，面临着在市场稳定期该怎样去激励整个团队成员？
为了促使公司的激励政策进一步走向完善，通过了解，王东感到员工需要成长的空间，同时在能力方面需要进一步的加强，在薪酬方面的需求已不明显，根据这种情况，王东的思路渐渐明朗。
选了一个周一的下午，王东召集了北京分公司的所有员工50多人，就激励政策的变化做了阐述。其核心点包括：1、回归基本工资考核，基本工资调整为1600元。2、激励考核进一步完善。3、启动优秀员工发展计划。4、主管以上职位采取竞争上岗措施。
说明：月薪酬=基本工资+提成工资=1600+提成工资（10万×1%×90%）=2500元
与前期的薪酬相比，整体的工资好象少了，但实际上并不少，因为此次调整后，员工可以得到更多的无形的收获，比如优秀员工发展计划，公司将组织不同层次的培训，同时，连续三个月销售前5名的员工可以获得参加公司出资的“职业经理人”培训班，费用就2600元呢！
在这个激励政策出台后，遭到了一少部分员工的抵制，这也是王东预料到的，有拥护的，就有反对的，王东的策略是，先安抚，从公司大局出发，如果还不能解决问题，就要拿公司的政策和规章制度这支“大棒”上纲上线了。当然，王东还是动之以情，晓之以理为主，通过这种软硬兼施的方法，团队成员也就接受了这种现实，从而使团队也走向健康发展的道路。
这个阶段考核的内容，主要指标和辅助指标是必须的，这是客观存在的，在此基础上，又增加了主观评价，使整个考核体系更趋完善。（见表五）
说明：1、在平稳期的提成是固定的，假如月末某员工销售10万元，他的提成为： 10万元×1%=100
元；
2、员工本月工资与考核表中分值比例的关系：提成工资÷分值=100
元÷100分=10元/分，则员工的平均分值为10元/分；
3、主观评分为百分制，比如销售部对某员工的评分结果是90分，则他的最后得分为：90%×4=3.6分，其它部门评分同上；
4、每月评出优秀员工10名，每人奖励200元；
5、其他奖励包括：终端展示创新奖、最优建议奖、优秀员工奖等。
6、每月销售前5名的员和每月综合评分前3名的员工可获得公司出资的“职业经理人”培训；
7、员工工资=基本工资（1600元）+考核最终得分×平均分值+其它奖励。假如考核得分为90分，平均分值为10元/分，其它奖励为500元，则本月工资为：1600元 +90分×10元/分+500元=300
元。
附：
说明：1、评价标准中：强为100%，较强为90%；一般为80%；差为60%；较差为50%。表中的得分为评价标准乘分值比例，如某员工市场部第一项评价为较强，则得分为：90%×30=27分。
2、各部门评分表有各部经理填写。
小结：市场稳定期的考核更加全面，各项内容更加的均衡化，实际要求的是对销售人员综合能力的全面检验，这是进行规范管理的有效手段。在激励方面，不仅仅是奖金，更是从销售人员的职业发展的角度进行调整，使员工在发展到一定阶段有提升自己能力的机会，进而让员工能够创造性的工作，使销售队伍稳定，减少了管理成本，增强了市场的竞争力。
合理激励：平衡市场发展各阶段的需求
销售团队的激励，说到底是平衡各方面的需求，达到一种合理的状态，在市场发展的不同阶段，需要采取不同的方式方法，分清激励的重点，工作的主次，不断完善激励制度，使团队的成长循序渐进，并最终走向健康的发展之路。
