老板接到一桩业务，有一批货要搬到码头上去，又必须在半天内完成。任务相当重，手下就那么十几个伙计。 这天一早，老板亲自下厨做饭。开饭时，老板给伙计一一盛好，还亲手捧到他们每个人手里。 伙计王接过饭碗，拿起筷子，正要往嘴里扒，一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而来。他急忙用筷子扒开一个小洞，三块油光发亮的红烧肉焐在米饭当中。他立即扭过身，一声不响地蹲在屋角，狼吞虎咽地吃起来。 这顿饭，伙计王吃得特别香。他边吃边想：老板看得起我，今天要多出点力。于是他把货装得满满的，一趟又一趟，来回飞奔着，搬得汗流如雨…… 整个下午，其他伙计也都象他一样卖力，个个挑得汗流浃背。一天的活，一个上午就干完了。 中午，伙计王不解偷偷问伙计张：“你今天咋这么卖力？”张反问王：“你不也干得起劲嘛？”王说：“不瞒你，早上老板在我碗里塞了三块红烧肉啊！我总要对得住他对我的关照嘛！”“哦！”伙计张惊讶地瞪大了眼睛，说：“我的碗底也有红烧肉哩！”两人又问了别的伙计，原来老板在大家碗里都放了肉。众伙计恍然大悟，难怪吃早饭时，大家都不声不响闷笃笃地吃得那么香。 如果这碗红烧肉放在桌子上，让大家夹来吃，可能就不会这样感激老板了。同样这几块红烧肉，同样几张嘴吃，却产生了不同的效果，这不能不说是一种精明。 正面想一想，这种精明其实是一种很用心的激励手法——让每个人都感到激励！“如果这碗红烧肉放在桌子上，让大家夹来吃，可能就不会这样感激老板了。同样这几块红烧肉，同样几张嘴吃，却产生了不同的效果，”这是引人深思的一句话，对于管理人员来说，“怎样让大家吃红烧肉吃得有劲头”是个永恒的而且常新的话题——不同的人激励方法不同，同一个人不同时期激励方法也不同。
于是，一个难题摆在了诸位HR经理的面前：如何刺激员工，使他们能按管理者的旨意工作并且尽可能减少那种“痛苦的感觉”？ 心理学告诉我们，激发一个人行动的是动机，而动机的形成不外乎两方面，一是对现实事物、现实事物与自己的关系以及对自身行动及其后果、意义的认识；二是对行动对象的一定的情绪或情感。按动机性质来分，其中两项十分重要的便是对个人有吸引价值的动机(兴趣、爱好)及在完成任务后由于对活动的评价而产生的动机(包括物质奖励和精神鼓励所加强的动机)(详见叶奕乾、祝蓓里主编《心理学》，华东师大出版社1991年版)。由此可见，第一种动机便是前文所述“完全按自己意愿工作”，第二种便是本文讨论的主题，即如何来激发这种动机？ 答案当然是激励。不过，要充分发挥激励的作用，专家们也提出了一整套理论，最典型的便是赫茨伯格的双因素理论。此外，尤须注意的是： 其一，激励的形式应多样。口头表扬、书面表扬，以至颁发小奖品乃至奖励旅游等都可以，总之，要不拘一格。 其二，激励应及时。激励的作用往往是瞬间的，员工有好的表现，应尽快嘉奖。假如都要等到年终表扬，那么，激励的效用将大大降低。 其三，激励应逐步强化。如果决定对员工激励，那么，激励的程度必须“到位”。 总之，激励永远是有效的。要使激励有效，并非难事，但由于某些管理者太“吝啬”或者是忽略了，以至激励逐渐失去了效应。说到底，人人都需要激励；如果没有激励，谁还会干他所不愿干或不想干的事——譬如为他人挣钱这类事，谁会愿意干？
定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序。 (三)促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合 科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。科技型企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题。 首先，要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。 (四)创造以创新为特征的宽松的企业氛围 要想成为卓越的科技型企业，必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。
他在书中指出；设立明确的期望常常是主管们的第一个失败。主管们认为他们已经明确说明了工作目标、数量、总结截止日期和要求，但是员工们收到的却是不同的信息。或者，要求本身在这一天、这项工作或项目中发生了变化。在就新的期望进行沟通时往往是不理想的，很少有人提及变化的原因或背景。这使员工们认为公司领导层根本不知道他们在干什么，更不用说信心和鼓舞士气了。 对激励员工士气来说，这是个坏消息。只有从员工那里得到反馈，你才知道他是否理解你期望什么。必须向员工说明这项工作或项目的目的和原因。在制造业的环境中，如果想生产又快又好的产品，不要强调数量。如果在一项任务或项目中需要中途作一些改变，告诉员工变化的必要性，告诉他们你所知道的一切。你可以成就他们成功的一天。 定期反馈 在我对管理者所做的民意测验中，他们认为了解员工的工作情况是激励士气的关键。你的雇员需要同样的信息。他们希望了解自己何时工作出色，何时你对结果不满意。只要任务一结束，他们就需要这一信息。他们需要和你一起研究如何在下一次获得积极的结果。在每天或者每周的日程中保证反馈活动的开展。你会惊奇的发现这个方法在激励员工士气方面多么有效。你可以成就员工们成功的一天。 奖罚并举 有了定期反馈，员工们还需要为做出积极贡献获得奖励和承认。我的一位客户就启动了一项“感谢”程序：主管们向那些工作成绩超出或高于期望值的员工送出个人手写的感谢卡和小礼物，以示承认。 当他们不能有效地工作时，需要一个公平、先进、贯彻始终的惩戒制度。否则，那些做出最大贡献的员工们的士气就会受损。没有什么比对问题置之不理或处理前后不一致更加伤害员工的士气了。你也许在想：主管的酌情处理权呢？我非常赞同主管的酌情处理权，但它必须具有一贯性。
