坚持分级管理、逐级考核的原则。为了做到适时考核、适时激励，该公司改变了过去“隔月考核、当月兑现”的做法，实行“当月考核、当月兑现”，让员工清楚地知道自己当月的工作付出与收入的关系。考核全覆盖 内部考核体系，主要包括三个方面：月度绩效考核，员工行为考核，专业检查考核。第二种是计件工资制，针对生产及辅助生产岗位的人员。这就是说，当某个分公司的一个生产单元，不管什么原因出现问题，而影响正常生产的情况下，不仅该单元人员的奖金受到影响，该分公司管理及勤务人员的奖金受到影响，公司机关各个部门直至公司高管的奖金都会受到影响，这也就将“一切为了生产经营”的理念真正落到了实处。此外，由于有了超额绩效，有时劳动量的考察就没有必要了。在很多人力资源经理的心目中，完美的绩效考核体系包括很多方面，比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。企业在导入绩效考核时遇到的真正的问题是什么。七：突破竞争的瓶颈和环境的困局。忠诚就有德，不忠诚就无德。
” 这并非是将军的无情，而是反映了一个残酷的事实：作为军队的首领，在很多时候他必须忽略个体——一个完整的、有血有肉的士兵——的存在，而仅仅把他们作为工具。绩效考核自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。嘉鸿公司内部管理比较突出的问题有： 营销方面的问题：营销部门开发中高端客户缺乏有效地手段，区域销售经理往往单兵作战，营销部门的工作得不到研发、工艺和生产几个部门的有效地支持，主要体现在大货的交期无法满足客户的需求，产品质量无法持续保持稳定，生产过程的重大异常次数和大货返工率过高。差异化重的不是形式而是内容，战略的差异，决定商业模式的差异，品牌与价值输出同样有差异，其核心在于能为行业，能为市场和客户，能为消费者提供怎样的价值。先看看是否具备这几个前提： 工作环境封闭，外部对比因素少; 员工工作的过程和结果都可以量化（例如生产车间的工人）; 公司内部风气良好，透明且供公平，老板能做到一视同仁; 员工自身的可取代性很强，公司管理层可以随时换人。员工年度晋升同样跟绩效挂钩，建立了绩效导向的奖励机制。误区之七：绩效考核的指标过滥 有的企业认为，绩效考核是个筐，什么考核都可以往里装，这是对绩效考核认识上的误区。工作标准 岗位说明书是否健全，各项工作的执行说明书是否健全，各类问题的预案和处理方案是否健全，突发事件和疑难问题的应对机制，事故追查的责任认定标准是否清晰等等。当然了，后员工也不是完全排斥管理，若是具备些前提条件，大家也是乐于在公司里好好干下去的，诸如： 工作环境 办公室档次，现场环境，保洁水平（可千万别指望后来轮流值日做清洁了）。绩效考核这个玩意，说白了不就是扣钱嘛，对他们的实际约束力恐怕有限。这种现象在军队当中普遍存在，在“营利性组织”的企业当中又何尝不是如此。
临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。评价一个绩效考核体系好坏的主要标准是它与组织的匹配程度。
笔者的观点很简单，员工但凡有点本事，都不会把绩效考核当回事。中国企业亟需战略转型和商业模式的创新。吴王大喜，立刻决定对鲁国商人封疆裂土，赏黄金万两。考核与责权利硬性挂钩 做到责权利对等，是实施考核的基本目的。“员工行为考核”是针对员工个人的，考核内容以公司《员工行为准则》、《劳动纪律管理规定》等为准，涉及工作纪律、劳动纪律、会议纪律、工作态度等十几个方面的内容，每项内容都有具体的扣罚标准。战略能预见并选择未来，因为格兰仕看到了oem与中国制造成本优势下的商机，所以以oem的方式，大规模吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本，高品质的优势，完成国际微波炉产能的转移。说，宋国有一个家庭作坊，世代以漂丝为业，为了能在冬天作业，这个作坊发明了一种“秘制冻疮膏”。
那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演哪几个角色，做好哪些工作。
