人力资源经理在做考核的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满就忐忑不安。据新浪网上的一篇文章说，调查显示超过%的单位要求写年终总结，而将近%的人都是“被迫”写的——你在不在这两个“%”里头。绩效考核不是监督，不是量化的数字，更不是部门对立 很多管理者甚至是公司高层，都寄希望于绩效考核的监督作用，以为推行了绩效考核就可以监督员工工作完成的情况，就可以监控员工的工作过程。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。kpi不像bsc，bsc有一个框架，即财务、客户、内部运营、学习成长四个维度，而kpi则没有。这个时候，单纯依靠给人以压力——如罚款或者扣发绩效奖金——是无法解决根本问题的。与经济增加值挂钩不是与绝对值挂钩，而是与eva的增加值挂钩。应考虑长期投资，持续改善资本回报率。人力资源经理们在接到老板“导入绩效考核体系”的指令之后，往往发现公司的基础管理薄弱、流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。行动…… 目标。核心提示： 绩效考核的标准化在制度、流程和表格格式方面发挥作用，考核的内容应该追求个性化，而绝对不可以用标准化的考核内容和考核标准考核所有的员工。第一：你的绩效考核表内容与员工职位说明书有多大关系。发展战略理论指出战略的首要问题是要解决企业的发展 问题，而竞争打败对手只不过是一种手段。在很多人力资源经理的心目中，完美的绩效考核体系包括很多方面，比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。但推行绩效考核之后，对工伤事故的汇报基本上就没有了。绩效考核自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。公式化的绩效考核制度，终将随着上一个时代远去。在签订承包合同的时候，同时和施工队签订了安全责任协议，明确规定伤亡事故责任和因此造成的损失全部由施工队承担。临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。这种现象在军队当中普遍存在，在“营利性组织”的企业当中又何尝不是如此。” 这并非是将军的无情，而是反映了一个残酷的事实：作为军队的首领，在很多时候他必须忽略个体——一个完整的、有血有肉的士兵——的存在，而仅仅把他们作为工具。用产品贡献系数衡量业务人员绩效。企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。如：“同时，年还有以下几点待改善： …… ……” 第四步：明年计划 对自己就不用“建议”的字眼了。第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。但当管理者开始嵌入日常反馈，持续开启人才对话时，他们将发现团队发展功能变得难以置信的强大，且这种变化将深远地影响未来组织发展的方式和效能。如果你也正在考虑转变传统的绩效考核制度，“反馈”（Feedback）和“人才对话”(Talent Conversation)机制将是不错的选择。何谓“金手指五步点评法”。
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