经常有朋友问我，你讲了那么多激励方法，哪一种是最好的呢？我向他们讲了这样一事件。 代，美国企业生产率低下，经济增长停滞。相比之下，日本企业生产效率高，而且经济增长率高。当时美国学界都在研究“为什么日本企业效率高”，“为什么日本增长世界第一”。于是有经济学家和管理专家到日本考察日本企业。他们发现，日本企业普遍采取了分享制这种激励方式，这种制度把员工的利益与企业整体利益联系在一起，有效地激发了员工的工作积极性。美国人认为，分享制是日本企业高效率的秘密武器。他们回国后宣传日本的分享制。哈佛大学经济学教授魏茨曼曾写过一本名为《分享经济》的书，认为分享经济是最有效率的经济。该书当时被称为“自凯恩斯以来最好的经济思想”。在这些专家的倡导之下，个别美国企业也试行分享制。结果却出乎这些专家意料之外，试行分享制的企业无一成功。 为什么在日本成功的分享制在美国并不成功呢？原因在于两国的文化与制度背景不同。日本是东方文化传统，崇尚集体主义，企业员工都有一种企业荣、个人荣，企业发展、个人受益的思想。这时分享制就可以把员工个人利益与企业整体利益联系在一起。同时，日本企业实行终生雇用制，员工相信可以等待到分享企业成功的好处。美国则不同。美国是西方文化传统，崇尚个人主义，以个人利益为中心，同时企业实行合约制雇佣制度，员工的流动性大。在这种背景之下，员工不会等待企业成功之后再分享利益，要求即时回报，效率工资就比分享制有效得多。分享制在日本的成功和在美国的失败说明，某种激励方式的成功在相当大程度上取决于其环境。这就是桔生淮南为桔，生淮北则为枳的道理。 激励机制的原理是共同的，简单的，即从人是利己的这一前提出发，把个人利益与个人业绩联系在一起，按贡献付酬。
大多数公司不仅希望能够长期保有员工，还希望他们全心投入工作。为了达到这个目标，公司通过为员工提供优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司许下宝贵的承诺。但是，很多公司的激励方法却不奏效，无法留住员工的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。 造成这种情形的5个原因是： 1.误以为忠诚度等同于承诺。有些员工只是为了享受丰厚的年薪，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，因此决定留在公司直到退休。从员工的离职率来看，这种员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力。要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须衡量员工的生产力、创意以及态度。 2.误以为薪资是所有问题的答案。丰厚的薪资当然重要，但是许多其它的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展潜力等。 3.误以为公司给的就是员工想要的。不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及能够创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，先花时间了解员工间的不同。 4.误以为满意度等同于承诺。有些公司认为，当员工抱怨时，公司解决他们的问题，便能提高员工对工作的满意度，进而提升他们对公司的承诺。结果公司一下子更新了办公室的全部座椅，员工会逐渐把办公室变成舒适的工作场所，却忽略了这是应该更加投入地工作的地点。
知识性员工的特点是不一样的，知识工作的设计也是不一样的，知识工作系统、知识工作流程都是不一样的。从这个角度来讲，科技型中小企业人力资源的激励更要关注知识性员工的特点，要针对知识性员工采用不同的管理策略。 (三)重视员工的个体成长和职业生涯设计 目前我国的科技型中小企业在人才开发问题上存在一定程度短视，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是共同的特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。高新技术的动态性也决定了科技型企业应该特别重视对现有人才的培训和开发，使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。 若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。 (四)实行弹性工作制，建设虚拟工作团队 科技型员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及住所交流提供了便利条件。
在许多公司，由经理确定其员工的报酬水平（包括奖金和提薪）。绩效评价制度给报酬制度带来许多复杂性，其中一个问题是员工对经理的信托程度。由于绩效的评价从本质上讲，不可能是那么客观的，经理人员必须很谨慎，使员工对公司这一制度有信心。 绩效评价制度具有二重性。第一是绩效改进，也就是指导和帮助员工理解怎样才能做好自己的工作；其二是价值评价，也就是对员工的表现进行评价，以便得到在将来提高职位、委派工作及其它回报的信息。在实践中，很难把这两个目的分割开来，这就意味着，目的是给员工反馈，同时又透露出公司对这个人将来发展上的看法，有着内在的意指，员工会试图理解隐藏在字里行间的意思，试图从中看出其前途。员工对于这一反馈，可能反应激烈并带有情绪。经理们也不愿意做出太过严厉的评语，把每个员工之间的评语下得太过分明。 员工以评语中所体察到的信息，对其动机可能有正面的或负面的影响，比如，评语太好或太坏，会使员工认为，将来提升非我莫属或者进取毫无指望。如果提升的机会是一个动力源，那么这时就不再是了。因此，经理人员过多地透露公司对员工表现的看法，是没有太大好处的。 经理人员必须谨慎地处理这些牵扯到心理因素的问题，对员工的评价进行个案处理。同样，设计一个基于绩效的合理报酬机制，也是一个很复杂的工作，如果按绩效所给员工的报酬，太早、太多地透露出员工在公司的终极前程，就不会产生太大的推动力。换言之，激励报酬机制也有副作用。按绩效所给的报酬，必须和其他回报制度相兼容（如事业报酬），使员工能够预见到自己工资账上的收入会不断增加。 思考 报酬形式要对号入座 对于各种各样的报酬方式，很难找出一个系统的模式。一个流行的趋势是细分报酬的组成成份，另外一个重要趋势是基于绩效的报酬方式多样化。
