◆ 目标激励 ◆数据激励 运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使属员明确差距，有紧迫感，迎头赶上。主管可以在每月、每季、每半年的考核期中、结束后或者业务竞赛活动进行当中、结束后，公布团队或个人业绩进展情况，并让绩优者畅谈展业体会，分享心得，以鼓舞全体部属的士气。 ◆ 领导行为激励 一个成功的寿险团队主管，他之所以成功，其关键在于主管９９％的行为魅力以及１％的权利行使。部属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服。绝大多数原因是主管有着好的领导行为。好的领导行为能给属员带来信心和力量，激励部属，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。作为主管要加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。 ◆ 奖励激励 奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。奖励分为物质和精神奖励。人在无奖励状态下，只能发挥自身能力的１０％－３０％；在物质奖励状态下，能发挥自身能力５０％－８０％；在适当精神奖励的状态下，能发挥８０％－１００％，甚至超过１００％。当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而来自精神的奖励激励作用则更持久、强大。所以在制定奖励办法时，要本着物质和精神奖励相结合的原则。同时，方式要不断创新，新颖的刺激和变化的刺激，作用大。反复多次的刺激，作用就会逐渐衰减。奖励过频，刺激作用也会减少。通过奖励鼓励先进，鞭策落后，调动全体属员的积极性。
◆时机不佳时便收手。 激励员工对公司的承诺，是公司策略级的重要议题，不要只因为预算不足，就轻易把公司当初想达成目标的手段通通砍掉。 ◆只做表面文章。 如果公司激励员工承诺的方式，不影响公司原本做决定或分享资讯；或者只有少部分的人积极投入，其他人都只等着事情改变；或者不需要评估分析成果；或者公司的主管或员工，都不需要有任何牺牲，那么公司的激励方式，很可能只是在做表面文章。
显然，每一个人在任何一段时间内都将关注一个不同层次的需求满足，并通过不同的因素来获得激励。如果他们感到处于危险边缘时，他们可能会重新关注一个较低的需求。研究表明，直到人的每一个需求得到满足时，人才会不去关注更高层次的满足。然而，很少有证据来说明：人在瞄准更高一层需求之前必须要保证上一层的所有需求都得到满足。 作为一个绩效经理，你总是需要意识到这样一个事实：随着时间的流逝，用来激励人的方式要发生变化，并且你应该使用不同的（尽管经常类似）激励方式来激励你团队中的每一个成员。 然而理论需要完备。让我们来看看“激励的十大法则”，可以让你能够勾画出一个有关“你必须做什么来激励你的团队成员”的完美蓝图。 激励的十大法则 1. 我们需要自身激励来激励他人 2. 激励需要一个目标 3. 激励分为两个阶段* 找到与团队目标相关的个人目标* 向他们展示如何实现目标关键在于找到与团队目标相关的个人目标。作为一个绩效经理，你的目标是激励你的手下，只有这样才能实现团队目标（毕竟那是你获得的奖赏——也是你的直接责任）。 4. 激励机制一旦设立，永不放弃这是一个不幸的真理，也是许多经理所忽视的。他们认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。你需要认识到这一点，做一个专业的激励员，通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。 5. 激励需要认可根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。事实上，心理学家已经发现，人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。
这种类型的员工，他们需要的是自身能力的提高，自身价值的实现，只有能力提高，才不会被淘汰，自身价值得以实现，才能有更大发展。因此，对于他们的激励更有效的应该是能力激励、绩效激励等。 其实，在任何企业、单位或团体，以上四种类型的员工都会存在，他们之间也不完全是独立的，有些员工可能也同时具备了以上四种类型员工的部分特质。因此，任何一个企业、单位或团体，在实施激励手段时，要根据不同类型的员工实施不同方式的激励，杜绝滥用激励，把激励资源真正用到最需要的地方去。
