在许多公司，由经理确定其员工的报酬水平（包括奖金和提薪）。绩效评价制度给报酬制度带来许多复杂性，其中一个问题是员工对经理的信托程度。由于绩效的评价从本质上讲，不可能是那么客观的，经理人员必须很谨慎，使员工对公司这一制度有信心。 绩效评价制度具有二重性。第一是绩效改进，也就是指导和帮助员工理解怎样才能做好自己的工作；其二是价值评价，也就是对员工的表现进行评价，以便得到在将来提高职位、委派工作及其它回报的信息。在实践中，很难把这两个目的分割开来，这就意味着，目的是给员工反馈，同时又透露出公司对这个人将来发展上的看法，有着内在的意指，员工会试图理解隐藏在字里行间的意思，试图从中看出其前途。员工对于这一反馈，可能反应激烈并带有情绪。经理们也不愿意做出太过严厉的评语，把每个员工之间的评语下得太过分明。 员工以评语中所体察到的信息，对其动机可能有正面的或负面的影响，比如，评语太好或太坏，会使员工认为，将来提升非我莫属或者进取毫无指望。如果提升的机会是一个动力源，那么这时就不再是了。因此，经理人员过多地透露公司对员工表现的看法，是没有太大好处的。 经理人员必须谨慎地处理这些牵扯到心理因素的问题，对员工的评价进行个案处理。同样，设计一个基于绩效的合理报酬机制，也是一个很复杂的工作，如果按绩效所给员工的报酬，太早、太多地透露出员工在公司的终极前程，就不会产生太大的推动力。换言之，激励报酬机制也有副作用。按绩效所给的报酬，必须和其他回报制度相兼容（如事业报酬），使员工能够预见到自己工资账上的收入会不断增加。 思考 报酬形式要对号入座 对于各种各样的报酬方式，很难找出一个系统的模式。一个流行的趋势是细分报酬的组成成份，另外一个重要趋势是基于绩效的报酬方式多样化。
与公司平常的做法相符。一个平时对太太不好的先生，即使在情人节时送给她一束花，效果也不会大，甚至会被太太视为只是先生带有罪恶感的补偿。同理，平时对员工不好的公司，年底的红利也不会让员工对公司突然大为改观。 由“马后炮式”激励到“未雨绸缪式”激励 一般式激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再予以奖励。事实上，公司还可以抢先一步，激励员工产生好表现，实际做法包括： 设定清楚的目标，以及公平评估系统。英国《人事管理》(People Management)杂志指出，最能激励员工的目标必须兼具挑战性(与他人比赛，或者设定标准等)与达成性，并且设有达成的期限。此外，公司必须建立员工认为公平的奖励方式，包括绩效评估以及奖惩标准等。必须注意的是，有些公司以为对所有员工的奖励都一致，便做到了公平。事实上，针对不同贡献的员工，应该有不同的奖励。 赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。 给予员工自主权。研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。 满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生产的琐事烦心。 提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。
工作头衔。员工感觉自己在公司里是否被注重是工作态度和员工士气的关键因素。组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。 称赞。这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时，不要因为任何原因推迟!要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告诉公司内部的所有员工：这是多么好的一次表现或为其销售额称赞他们……不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。 领导角色。给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议;通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训;当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。 团队精神。加强员工的团队精神有一个非常有效的办法，就关于“团队” 这个论题不定期地让员工交流一些想法，如提交一个涉及团队的感悟，将员工提交的每一个感悟都挂在办公室显眼的位置，这样就可创造一个以团队为导向的氛围。
一、股票期权激励模式 股票期权模式是指股份公司赋予激励对象(如经理人员)购买本公司股票的选择权，具有这种选择权的人，可以在规定的时期内以事先确定的价格(行权价)购买公司一定数量的股票(此过程称为行权)，也可以放弃购买股票的权利，但股票期权本身不可转让。股票期权实质上是公司给予激励对象的一种激励报酬，该报酬能否取得完全取决于以经理人为首的相关人员能否通过努力实现公司的激励目标(股价超过行权价)。在行权期内，如果股价高于行权价，激励对象可以通过行权获得市场价与行权价格差带来的收益，否则，将放弃行权。 股票期权激励模式的优点在于：(1)将经营者的报酬与公司的长期利益“捆绑”在一起，实现了经营者与资产所有者利益的高度一致性，并使二者的利益紧密联系起来。通过赋予经营者参与企业剩余收益的索取权，把对经营者的外部激励与约束变成自我激励与自我约束。经营者要实现个人利益最大化，就必须努力经营．选择有利于企业长期发展的战略，使公司的股价在市场上持续看涨，进而达到“双赢”的目标。(2)可以锁定期权人的风险，股票期权持有人不行权就没有任何额外的损失。由于经营者事先没有支付成本或支付成本较低，如果行权时公司股票价格下跌，期权人可以放弃行权，几乎没有损失。(3)股票期权是企业赋予经营者的一种选择权，是在不确定的市场中实现的预期收入，企业没有任何现金支出，有利于企业降低激励成本．这也是企业以较低成本吸引和留住人才的方法。（4)股票期权根据二级市场股价波动实现收益，因此激励力度比较大。另外，股票期权受证券市场的自动监督，具有相对的公平性。 股票期权激励模式的缺点是(1)来自股票市场的风险。股票市场的价格波动和不确定性，可能导致公司的股票真实价值与股票价格的不一致，持续“牛市”时公司经营者股票期权收入可能过高，会产生“收入差距过大”的问题；当期权人行权但尚未售出购入的股票时，股价便跌至行权价以下，期权人将同时承担行权后纳税和股票跌破行权价的双重损失的风险。
