同时为了培养员工的团队精神，设立部门奖，奖励依据为部门考核分。 ３、培训制度的设计 对员工的培训制度包括对项目管理人员和营销人员的培训，培训主要从三个方面进行，即知识技能类、基本素质类和能力类。知识技能类包括项目管理人员和营销人员都应掌握的通用知识如公司概况、产品知识、客户服务、客户管理、英语、电脑等专门知识。项目人员应掌握的专门知识包括管理基础、计划控制、项目管理、现场管理、工作流程管理、沟通等，营销人员应掌握的专门知识包括市场研究、市场调查、市场分析与定位策略、产品策略、价格策略、促销策略等。项目和营销人员还应掌握基本素质类知识包括社会礼仪、自我形象设计、团队合作精神等。 “人的需要”是激励机制核心 大多数公司不仅希望能够长期保有员工，还希望他们全心投入工作。为了达到这个目标，公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司许下宝贵的承诺。但是，很多公司的激励方法却不奏效，无法留住员工的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴的心。 造成这种情形的六大陷阱为： 1. 误以为忠诚度等同于承诺。有些员工只是为了享受年资越高所带来的越好福利，或者因为离开公司所要付出的代价太高等，因此决定留在公司直到退休为止。从员工的离职率来看，这种员工对公司的忠诚度高，但是不见得对工作尽心尽力，而且通常比较不具有创意，比较容易拒绝改变。要掌握员工对公司承诺的程度，除了员工留职率，公司还必须测量员工的生产力、创意，以及态度。 2. 误以为薪资是所有问题的答案。丰厚的薪资当然重要，但是许多其他的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。 3. 误以为公司给的就是员工想要的。
经常有朋友问我，你讲了那么多激励方法，哪一种是最好的呢？我向他们讲了这样一事件。 代，美国企业生产率低下，经济增长停滞。相比之下，日本企业生产效率高，而且经济增长率高。当时美国学界都在研究“为什么日本企业效率高”，“为什么日本增长世界第一”。于是有经济学家和管理专家到日本考察日本企业。他们发现，日本企业普遍采取了分享制这种激励方式，这种制度把员工的利益与企业整体利益联系在一起，有效地激发了员工的工作积极性。美国人认为，分享制是日本企业高效率的秘密武器。他们回国后宣传日本的分享制。哈佛大学经济学教授魏茨曼曾写过一本名为《分享经济》的书，认为分享经济是最有效率的经济。该书当时被称为“自凯恩斯以来最好的经济思想”。在这些专家的倡导之下，个别美国企业也试行分享制。结果却出乎这些专家意料之外，试行分享制的企业无一成功。 为什么在日本成功的分享制在美国并不成功呢？原因在于两国的文化与制度背景不同。日本是东方文化传统，崇尚集体主义，企业员工都有一种企业荣、个人荣，企业发展、个人受益的思想。这时分享制就可以把员工个人利益与企业整体利益联系在一起。同时，日本企业实行终生雇用制，员工相信可以等待到分享企业成功的好处。美国则不同。美国是西方文化传统，崇尚个人主义，以个人利益为中心，同时企业实行合约制雇佣制度，员工的流动性大。在这种背景之下，员工不会等待企业成功之后再分享利益，要求即时回报，效率工资就比分享制有效得多。分享制在日本的成功和在美国的失败说明，某种激励方式的成功在相当大程度上取决于其环境。这就是桔生淮南为桔，生淮北则为枳的道理。 激励机制的原理是共同的，简单的，即从人是利己的这一前提出发，把个人利益与个人业绩联系在一起，按贡献付酬。
企业的发展周期一般都会经历初创期、成长期、成熟期和衰退期，在每个阶段都要解决员工的短期激励和长期激励的问题，不同阶段有不同的策略，比如初创期，很难有现金奖励给员工，长期激励特别是股份就成为首选了。激励对象最好是全体员工，使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起，特别是关键人才，更是要强调“我的就是你的，你的就是我的”，给予一定实股，这样才能留住人才。但是在衰退期，股份就不起太大的作用了，企业随时可能倒闭，员工对企业的信心不足，给予股份还不如现金来得实惠。所以要发挥股权的激励作用，一定要根据企业的发展状况来制定符合现状的方案。 一个成功的股权激励方案首先考虑企业的发展周期，选择适合企业的方法，然后才开始设计方案，而方案的设计主要在七个关键因素上。 1、激励对象。 激励对象也就是股权的受益者，一般有三种方式。一种是全员参与，这主要在初创期，第二种是大多数员工持有股份，这主要适用于高速成长期，留住更多的人才支持企业的发展。第三种是关键员工持有股份，受益者主要是管理人员和关键技能人员。对于激励对象的选择也要有一定的原则，对于不符合条件的员工不能享受股权激励。我们设计某公司的方案时，就明确规定了几条原则。 2、激励方式。 常用的中长期激励「是否应跟股权激励统一口径？」方式有三类：股权类、期权类和利益分享类。每一种方法都有它的优点和缺点，也有具体适用的前提条件（如表2）。对于上市公司来说，期权类和股权类比较适合，对于非上市公司股权类和利益分享类比较适合。但是无论采取哪一种方法，都要考虑到激励机制和约束机制有机结合起来，真正发挥员工的积极性。如果只考虑激励机制，不考虑约束机制，股权方案就有可能失去效用。
既然你的团队激励是一个首要的管理职责，如果你想获得成功，在团队每个成员的身上寻找火花已经成为一项重要的活动。 10. “团队归属”激励作为团队中的成员之一，你肯定会为了一个团队的目标而工作——当然，他们必须已经“向往”那个目标。
