突破集团品牌管理瓶颈的利器最近参加了几家大型企业的品牌招投标工作，遇到一个普遍问题，就是企业需要解决的问题，投标单位没有真正理解，从而也就拿不出一个好的解决方案。问题出在哪里呢？根据我的观察，问题出现在两个方面。
一方面是企业表达不清楚自己要的是什么，主要是不清楚自己处在品牌发展的什么阶段，面临的主要问题是什么，于是眉毛胡子一把抓。一会儿觉得是战略出现了偏差，一会儿又对标志看着不顺眼，一会儿又觉得企业文化太模糊，等等。我看到的一个品牌招标文件从组织架构、企业文化、形象设计、管理体系、宣传片、网站设计、传播策略、品牌培训等等，都放进去了，把咨询公司、设计公司、公关公司、品牌管理公司也都吸引来了，结果是招标单位觉得每家都各有所长，但又认为没有一家能满足自己真实需求的。
另一方面是提供品牌服务的专业公司能力有限。企业品牌管理是一个体系，在这个体系中，品牌服务商是有专业分工的，很难由一家大包大揽。于是在几乎一样的服务清单和流程中，任何一家在某个点上提出一个亮点，都会吸引投标单位的眼球，就有可能中标。中标之后就是按照合同执行，而过程和结果都让招标单位感到犹如隔靴搔痒。
一个企业做品牌，其实是有阶段性的，比如规划阶段，建设阶段，管理阶段，不同阶段面临的问题不同。规划阶段聚焦的是战略、文化、形象、组织设计，建设阶段关注的是文化建设和品牌传播，管理阶段重视的是品牌化组织管理，不同阶段面对的问题不同，解决的手段不同，而这些问题和企业规模大小并不直接有关系，而是和企业是否有明确的品牌发展方向有密切关系。
说到这里，就要问，集团品牌管理从哪里下手呢。答案是从品牌评估做起。
品牌评估是企业品牌管理部的核心工作，就如同财务核算是财务部的核心工作一样。没有财务核算的企业无法衡量企业经营业绩的好坏，没有品牌评估的品牌管理同样无法知道企业品牌管理的好坏。如果拿盖房子来比喻，一个房地产开发商在拿地、规划、选择建筑商、定价等方面都需要作评估，以优化自己的投资决策。随着地产行业的成熟，地产评估业务也越加成熟，也就出现了戴德梁行这样的专业评估公司。而在中国的品牌管理领域，品牌评估还处于滞后阶段，一方面是企业对此认识的不足，另一方面是中国在品牌评估领域也研究不够。
针对这一现状，CEO品牌资产管理研究院开发出了CEObrand品牌评估管理工具，从品牌认知度、品牌参与度、品牌忠诚度三个维度入手，通过九各窗口，数十项指标对企业品牌进行系统的评估，为企业的品牌规划、品牌建设、品牌管理决策提供科学依据。目前CEObrand可以提供的评估服务包括：品牌战略评估与战略优化咨询、品牌建设评估与营销优化咨询、品牌管理评估与管理优化咨询、品牌实力评估与组织优化咨询、品牌项目评估与模式优化咨询、品牌资产评估与交易定价咨询、企业自主品牌评估体系建设方案设计等。
由于企业在品牌决策上或者基于传统的管理思维，或者基于公关、广告等品牌服务商提供的“专业知识”，其结果是在彷徨中摸索前行，并不断的支付着不得不交的学费。而品牌评估工具的运用，将会让更多的企业在品牌化经营中尝到甜头。
中层管理人的五大致命错误既然选择了做管理，你就没有回头路，你就必须不断的改变自己来适应这个公司，来适应企业文化，而不是让公司或文化来适应你……
在我们的身边，经常看到很多的中层管理干部都很努力，加班是经常的事情，说做到“爱厂如家”一点都不过分，可是他们总是得不到老总的认可，得不到下属的拥护，更不要说是获得职位上的提升了。经过总结，我认为如果你想做一名合格的中层干部，就应该避免以下四个致命的错误
一、不能真正了解老总
企业总经理尤其是在民营企业中作为企业的领袖，是企业的灵魂人物。老总的思想就好象一个国家的法律一样，是企业的行动指南。因此作为中层干部，你必须了解老总的为人、思想，并把他的思想作为指导工作的指南针。有很多中层干部总是抱怨，给公司提了很多的发展建议，从人事管理到技术创新等等，但是却没有得到老板的认可。可是他们从来没想过这些是不是老板喜欢听到的，还是你自己一相情愿希望的。要知道公司不会随着某个人的意愿而改变，除了公司的老总。公司的变化大多数的情况都是在老总的思想变化以后才开始慢慢变化，而不是在某个职业经理人、某个部门经理的思想发生转变的时候变化的。在这里，作为中层管理干部你要牢记一句话。在老板的思想没有转变之前，不要试图去改变老板，作为中层管理干部，我们能做的就是如何在老板现有的思想下，把事情做的更好。
二、不能深入了解公司的文化
如果你想快速的融入一个公司，你就应该先了解公司的文化.一个公司的文化是经过多少年的沉淀积累所形成的适合与企业阶段发展的制度，是一个企业的做事风格、人情世故的表现。作为公司的中层管理干部，就应该深入的去学习了解并适应这种文化氛围，在这样的氛围下开展自己的工作。而现实中，很多中层管理干部却不了解这一点，面对公司的文化制度，视而不见，甚至把他作为一种旧的制度来鄙视，工作当中我行我素。不是把原来公司的做事风格带到现在的公司，就把自己一贯的做事风格体现在公司行事方面，而这些与企业的文化格格不入。这样的中层干部在公司里很难获得大的提升是无可厚非的，他们在与其他同事沟通的时候当然也会出现这样或那样的问题。更为严重的是很多这样的中层在出现这样的问题情况下不是检讨自己的错误，而是一味的抱怨公司的体制太落后、关系太复杂等等。
作为中层干部，你应该明白你要在这样的大环境下工作，公司的文化就好象是一个跳舞比赛的台子，你如果想赢得比赛，就必须遵守比赛规则，必须站在台子上跳舞……
三、没有在自己的核心业务上开展工作
很多中层干部在工作上很努力，在对待来自于同事部门的求助工作中也显得很热情，甚至把自己的手头工作放下也要先完成同事交代自己的“帮助性工作”，还美名其曰“搞好周围关系，显示自己能力”。
邓小平同志南巡的时候曾说：“不管是白猫还是黑猫能抓住老鼠就是好猫”。这句话通俗的说就是“有奶就是娘”。作为一个部门领导也是同样的道理，其他的都是空的，如果你没有把自己的核心业务做好的话。每天把时间浪费在一些无所谓的工作或者是“帮助性工作”上，这是一个很严重的错误，错误之处就在于没有能正确的认识到自己作为一个部门的领导人，你有属于自己的核心工作，属于自己的职责，你的首要任务就是在自己的关键性绩效指标上努力，在自己的核心业务上体现能力，体现业绩，而不是花很大一部分时间去处理“帮助性工作”。
现实中很多的管理讲座上都教导我们要把工作有所偏重也是这个道理。工作应分清轻重缓急，把手头的工作分为“既重要又紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、又不重要又不紧急”，拿出最多的时间去处理那些既重要又紧急的事情，而不是去做那些既不重要也不紧急的工作。
人的精力都是有限的，你放在那件事情上的精力多，在这件工作上的精力自然就会减少。作为中层管理者我们要认清那些工作是我们要立即去做的，哪些工作是体现部门工作业绩。那才是我们努力工作的重点所在。
四、不会调动下属的积极性
你的下属就好象你自己身上的器官一样，只有他们的协调、努力工作，才能保证你的健康，同样，一个部门、一个公司也是这样，只有各部门员工各司其职，干好自己的工作，才能让公司更好的运转。
作为部门经理，你的最大职责就是要考虑如何最大限度的调动下属的工作积极性，让你的部门有效的运转，快速的拿出业绩。
而事实上很多中层干部却不是这样做的，很多中层都是业务上的精英，却是管理上的矮子。他们往往事必躬亲，不懂得如何调动下属的工作积极性，不懂得如何让他们帮助自己分忧，不懂得把自己的工作分解给自己的下属，结果搞的自己经常加班，每天特别辛苦，但还经常遭员工的抱怨，抱怨自己不相信他们，不让他们独当一面。
作为中层管理者，你要明白你是一个部门的领头羊。一方面你承接老总分发给你的任务，另一方面你也是任务的传递者，把上面的交代给你的任务，有效的分解给你的属下，让他们去为你完成任务。做任务的传递、监督者，而不是问题的解决、终结者。
五、拒绝承担责任
什么样的中层干部最受人欢迎，是敢于负责任的中层管理干部；什么样的中层干部最让人讨厌，是那些推过揽功的人。这个道理大家都明白，可现实中总有很多这样的干部，他们崇尚权力，但又拒绝承担责任，害怕承担责任，哪怕是一点点的错误，也要利用这样或那样的借口推到别人的身上，把责任从自己的肩上推的一干二净；看到别人干出一点点的成绩，想方设法的和自己联系到自己身上，好象缺少了自己，别人什么事情也做不成。
这些拒绝承担责任的中层，老板不会重要，员工不会拥护，到最后还是毁了自己。
作为中层管理干部，你要明白，你的权力和你要承担的责任永远是成正比的，所谓责任心有多大，你的成绩就有多大。
做中层难，做合格、优秀的中层更难，你需要记住，了解老总，了解公司文化、着手部门核心业务，有效利用你的下属，勇敢的承担起你的责任，你才能慢慢走向成熟，走向成功。
作为管理者，要记着不要把自己搞很忙，没有时间思考。这是一个很严重的错误，要给自己多留出点时间来“悟”管理之道。
