在企业内部，企业文化可以成为一种校正人们行为及人际关系的“软”约束，使企业人员正确地评价自己的行为，明确“对”与“错”、“善”与“恶”、“好”与“坏”。一旦企业形成了以伦理为导向的经营文化，这种“文化资本”同样是解决企业内部冲突、降低管理成本的“软”工具。《论语.子路》说：“其身正，不令而行;其身不正，虽令不从。”企业的良好伦理氛围及其员工的良好道德观与价值观，不仅可以降低因员工冲突所引发的协调成本，还可以降低企业对员工的监督成本。很多研究表明，员工总是希望自己的行为和整个企业的文化相融，当员工的行为与其他人不一致时，会产生一种心理压力，从而自我约束这种不一致的行为。因此，在一个具有良好伦理氛围的企业中，每位员工同样会按照相应的伦理道德标准约束自己的行为，从而降低目前较为普遍的“假公济私”、“工作偷懒”和“推卸责任”等行为，也可以更加有效地解决“劳工问题”。此外，那些重视经营伦理、社会绩效较高的企业可以获得较好的声誉，从而对员工具有较高的吸引力，能够吸引更多的高水平人才，形成自己独特的竞争优势。五、形象塑造功能企业形象是决定企业在竞争中生存发展的关键性因素之一，企业形象的构成，即它的内涵，可分为以下三种表现形式：物质表现形式。包括办公设施，设备，产品质量，环境，团体的标志，装饰，资金实力等。其中最重要的是产品质量，它是树立企业形象的核心，是给人的第一印象。社会表现形式。包括企业职工队伍，人才阵容，技术力量，经济效益，工作效率，公众关系，管理水平等，其中最重要的是员工素质。精神表现形式。包括企业的信念，道德水准，口号精神，企业形象要素主要靠内在的精神素质，企业形象要素体现于产品形象，环境形象，员工形象，企业家形象，公共关系形象，社会形象，总体形象之中。
在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如：海尔的“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。4.扩展理念体系：企业的核心价值理念还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，才能使企业文化理念体系完整起来。比如：海尔围绕核心理念形成了完整的理念体系：人才理念——赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃休克鱼；研发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动有效。5.建设沟通渠道：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业文化，让顾客和客户认知公司文化，只有他们产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。转化为相应制度极关键不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，这一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面是对企业文化塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。殊不知，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源制度，包括：招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普文化就非常强调对人才的培养，有完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，公司90%的培训课程是由经理们上的。
发展企业文化的基础是经营管理理念A：企业经营理念要以消费者为中心服务社会。“以消费者为中心”，这句话大多数企业都能够感受到它对于企业的重要意义，失去消费者，企业就失去了生存的根本，是对企业经营的最根本的要求，是企业文化的基础。社会价值高于利润价值、用户价值高于生产价值。卓越的公司总是把顾客满意原则作为企业价值观不可或缺的内容。大家都想让消费者满意，只有采取尽量比别人做的更好的原则，才能有机会把自己的特色展现出来，形成以服务为中心的企业文化。加入WTO后，国际大集团进入中国市场，国内企业一片惊呼“狼来了”。作为老百姓看到“狼”却不恨不怕，反道有种亲切感。国际大集团没有了剥削掠夺的形象，应尽的义务比许多国内的企业做的还要到位。“以消费者为中心”中的消费者本意是指购买自己产品的人群，一些国际企业已经把“消费者”这个概念升华到全社会，它们认为，每个人都是消费者和潜在的消费者，经营的理念就是要服务全社会。眼光的久远和胸怀的广大正是一个跨国集团获得成功的重要因素。例如，宝洁公司。宝洁公司除了通过优质的产品和周到的服务使消费者满意，更热心于公益事业。每当中国出现需要捐助的事件，总能看到宝洁公司慷慨解囊，完全融入中国社会，尽力让中国消费者感动。美国轰炸中国大使馆，引发了一轮反美浪潮，在自发抵制美货的活动中，美国各大企业榜上有名，惟独不见宝洁公司。B：企业管理是形成良好企业文化的基础。企业文化的形成没有捷径。一些企业自身管理已经是混乱不堪，可还在大张旗鼓的宣传自身的企业文化，自认为企业文化建设获得成功，让人疑惑企业文化是建立在什么基础上，依我看就象空中楼阁一样，只是痴人癔语，绝对不可能实现的。妄图先形成企业文化再改进管理的做法行不通，只有通过完善管理，一点一滴的凝聚、升华企业精神才为企业文化打好坚实的基础。
总之，民族特质与产业规律相悖逆，势必付出巨大的代价。韦伯在《新教伦理与资本主义精神》一书中指出，西方资本主义经济发展的动力是资本主义精神，而资本主义精神源于新教伦理。现在看来，以新教伦理为主体的北半球文化基本上与制造业的规律相匹配。在制造业，纪律、流程、工艺是生产必需的条件。这些条件的核心是人们必须具备强烈的规则意识并自觉遵守一系列规则，以免影响生产的质量与效率。在这方面，北方民族总体上要好于南方民族。南方民族普遍缺乏规则意识，在社会行为与劳动规范上相当随意。文化特质的差异使南方民族在制造业的发展中处于先天劣势，事实上，我们还没有发现具有南方文化气质的民族或国家在制造业上达到世界一流水平。这就充分证明，不同的产业需要与其产业规律相吻合的企业文化。具有不同文化特质的民族往往特别“擅长”或“适合”从事某些产业，但对另一些产业则表现出特别的“不擅长”或“不适合”。逻辑的推论还进一步表明，不同国家、不同地区、不同民族范围内的相同类别企业或同一国家、同一地区、同一民族范围内的不同类别的企业在文化变革中所遇到的困难以及文化变革的重点也存在着很大的差别。第二，管理风格与文化类型。管理效益往往遵循“木桶原理”，即企业经营绩效的高低直接取决于企业管理中最薄弱的环节或部门，这些最薄弱的环节或部门被称为企业的“短木板”。管理的重点就是要加长企业的“短木板”，企业家在进行企业文化变革的过程中要特别突出某些管理理念并采取相应的管理措施。“短木板”是一个动态的相对的概念。随着企业的发展，企业原来的某些“短木板”可能不再短了，而原来的“长木板”却变成了“短木板”。这就表明，以加长“短木板”为核心的文化变革具有阶段性特征。
