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企业管理的四字真言:用人之长

如果说得简单一点,企业管理的真理只有四个字:用人之长!这也是管理的第四条黄金法则。

用人之长有三大要点:见人之长,识人之异,育人之才。前两点,如果说得简单一点,可以分别用一个例子和一个比喻来说明。

用人不要看缺点

先说例子,这是管理大师德鲁克经常举的。美国南北战争时,林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人向林肯投诉说格兰特嗜酒贪杯,难当大任。林肯说:“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒,我想给别的将军也送上一两桶。”如果喝酒还能够打胜仗,别的将军也可以喝点酒。

林肯懂得用人之长,也是好不容易才学会的。格兰特将军的受命,正是南北战争的转折点。而在此之前,林肯的用人标准是必须选没有重大缺点的人,结果他先后选用的三四位将领都在战场上受挫。

用人之长的个要点,是“见人之长”:用人不要看他有什么缺点,而是看他能做什么。德鲁克说,发挥人的长处,才是组织的目的。才干越高的人,其缺点往往也越明显。但是我们可以设计一个组织,使人的缺点不致影响其工作和成就。换句话说,筹划一个组织,关键着眼于人的长处。

同样的道理,也适用于管理上司和管理自己。管理上司,要着眼于他的长处,而不是他不能做什么;管理自己,不要白费力气去改正自己的缺点,而要把心思花在让自己尽量发挥长处上。美国一家管理杂志的总编辑,上任伊始招聘的是那些弥补自己短处的人才。后来他发现自己错了:“你应该聘用那些能使你发挥自己长处的人。”

完人、牛人与常人

要做到用人之长,先要知道组织中都是些什么人。根据德鲁克的说法,组织中没有“完人”,没有“牛人”,都是些“常人”。

,组织中没有“完人”。所谓的完人,即使不是无能之辈,也是平庸之辈。优点突出的人,缺点也会很突出,就像有高峰,就必定会有深谷一样。

第二,组织中没有“牛人”,只有“某一方面牛”的人。没有人能够各方面都强。人往往只能在一个领域取得杰出成果,多也不过几个领域而已。德鲁克说,达芬奇说起来多才多艺,其实主要才能就是设计;歌德如果不写诗,光看他在哲学和光学研究上的成就,不值得任何百科全书提上一句,哪怕只是在脚注里。其实,同样的话也可以用到多才多艺的德鲁克身上。如果没有管理方面的成就,德鲁克光凭其日本美术研究和小说写作也难以被载入任何史册。

第三,组织中都是“常人”。德鲁克说:“特别能干的人,其实不需要组织,也不想要组织。单干对他们更合适。”其实,德鲁克本人也是这样的。尽管他在大学里教书,但是他其实是“单干型”的。但是,绝大多数人都不如德鲁克能干,都是常人,所以我们需要组织。

然而,组织的目的,就是发挥这些“常人”的长处,让他们的短处变得无关紧要。一句话,组织就是让一群常人可以做出非常之事。比如,一个不善于抛头露面的会计师,如果自己独立执业大概无法维护客户关系,但是如果他在一个组织中工作,大可以躲在办公室中,专心做自己擅长做的事情—会计。

用人之长的心态

要做到用人之长,管理者不仅要知道自己面对的是“常人”,而非“完人”或者“牛人”,还要排除以下的心态。这些心态许多管理者都会有,只有经常提醒自己,才有可能成功地把它们消除。

,不要自己心虚。如果一个管理者看人首先是看这个人不能做什么,而不是他能够做什么,这很可能是自己内心虚弱的表现—把别人的长处看成威胁。

实际上,这样想的管理者,看自己也是先看自己的短处,所以才会不自信。管理者用人之长,也用自己之长—看自己也要先看自己的长处。美国钢铁大王安德鲁·卡内基的墓志铭:“这里长眠之人,善用强于自己之人。” 这个墓志铭说明,卡内基至少有两个长处:善于用人之长,还有自信。

第二,不要误解下属的角色—下属是雇来创造业绩的,不是雇来愉悦自己的。因此,自己该问的问题不是“他跟我相处得如何”,而是“他能贡献什么”。

第三,不要误解“严格”。不要把严格理解为吹毛求疵、大挑毛病。真正严格的上司,是在问“这个下属能做什么”之后,要求他必须做到。

第四,不要误解“职位”和“人”的关系。一方面,不要削足适履,让人去适应职位。人们通常是为某个职位找人,这个职位有种种要求,很少有人全部达到,于是就变成了先看短处—谁缺的条件少?另一方面,不能因人设岗,看起来好像是用人之长,但是这不但会导致用人唯喜欢(我喜欢这个人吗?好,给他安排个职位)的弊端,还会破坏组织的效力:组织用人是为了完成任务,必须以任务为中心,而不是以人为中心。

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